Évaluer la performance au travail est un enjeu partagé entre managers, DRH et direction.
En proximité, la mesure de la performance permet de valoriser la réussite individuelle et de renforcer l’engagement des collaborateurs.
C’est aussi un levier pour aligner les objectifs individuels sur les enjeux stratégiques et identifier les besoins de compétences nécessaires pour déployer la vision globale.
Mais aussi, c’est une aide au pilotage RH. Elle permet de mesurer l’efficacité du management et d’ajuster les organisations, dans un souci de performance globale.
Dans cet article, on vous guide sur les étapes clés pour optimiser ce processus RH de sorte à en démultiplier les bénéfices auprès de toutes les parties prenantes.
Mais d’abord, un rapide rappel de la définition de la performance au travail s’impose.
Table des matières
La performance au travail : définition
La performance de l’entreprise revêt plusieurs dimensions.
Ce concept s’applique à :
- La réussite financière ou économique de l’entreprise (marges, CA, etc.) ;
- L’efficacité opérationnelle (respect des délais, maîtrise des coûts, etc.) ;
- La performance sociale ou globale (climat social, bien-être au travail, etc.).
La performance mesure un résultat. Elle désigne aussi et surtout une action, un processus continu.
Étymologiquement, le terme de performance vient de l’ancien français « parformer » qui signifiait « accomplir, exécuter ».
Selon le chercheur Paul Lorino,
est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques*.
Enfin, la performance au travail est à la fois individuelle et collective.
La définition de l’ANACT résume parfaitement ces trois caractéristiques :
La performance au travail désigne la capacité d’une entreprise à mobiliser adéquatement les ressources individuelles et collectives à sa disposition pour accomplir ses objectifs.
Les critères d’évaluation de la performance : un point de départ et une direction
Les indicateurs économiques et autres ratios de productivité ne suffisent donc pas à mesurer la performance au travail.
Pour rendre compte de l’adéquation entre les ressources et les objectifs, il faut d’abord bien définir ces derniers.
Dans ce sens, la stratégie reste le point de départ de tout processus d’évaluation.
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Étape 1 : comment élaborer les critères de performance ?
Les critères de performance varient forcément selon vos objectifs stratégiques. Votre priorité est de fidéliser vos clients ?
Les indicateurs liés à la non-conformité et à la satisfaction client, seront au centre de votre modèle d’évaluation.
Vous avez besoin de mieux maîtriser les coûts et les délais dans le cadre d’une démarche de lean management ?
Les critères porteront plus précisément sur les compétences techniques et organisationnelles nécessaires pour éviter les irritants et goulots d’étranglements.
La première étape d’une démarche d’évaluation est de définir les priorités stratégiques de l’entreprise. Il faut ensuite les décliner selon la méthode SMART.
Cela signifie que les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et temporellement définis.
La méthodologie OKR permet aussi de décliner vos objectifs stratégiques en résultats clés sur lesquels peuvent se focaliser vos collaborateurs.
Elle s’appuie sur des modèles éprouvés que vous pouvez télécharger pour faciliter la déclinaison des objectifs OKR en partant de la stratégie.
Étape 2 : quels sont les indicateurs d’évaluation ?
Certes, il faut adapter la déclinaison des indicateurs à ses objectifs spécifiques. Mais il ne faut pas pour autant oublier le B-A-Ba ! Tout est une question de pondération.
Parmi les indicateurs les plus utilisés pour mesurer la performance, on trouve :
- La présence au travail (taux d’absentéisme, nombre d’heures, etc.) ;
- La productivité (vitesse d’exécution, efficacité, gestion des priorités, quantité de travail réalisé en une journée) ;
- La qualité du travail (taux de non-conformité, satisfaction client) ;
- La contribution au collectif (intégration dans l’équipe, participation aux projets transverses)
- La créativité ou la capacité d’innovation ;
- L’adaptabilité, ou la capacité à mobiliser de nouvelles compétences pour résoudre les problèmes rencontrés.
Évaluer la performance des collaborateurs : un cap pour l’action managériale
Quels que soient les critères à évaluer, il faut d’abord que les objectifs soient partagés.
Les entretiens périodiques d’évaluation, comme les feedbacks plus réguliers cumulent trois fonctions :
- Évaluer la performance sur une période passée ;
- Définir et partager les objectifs à venir ;
- Favoriser le développement des compétences dans une démarche d’amélioration continue de la performance.
Le processus doit être fluide et transparent pour les salariés et les managers, ce qui passe par une bonne communication.
À défaut, l’exercice risque d’être perçu comme une simple procédure RH sans valeur ajoutée.
Étape 4 : Favoriser les feedbacks constructifs pour une évaluation performante
L’évaluation est aussi un espace d’échanges.
Ce rituel managérial peut être annuel (entretiens annuels), trimestriel (entretiens périodiques d’évaluation) ou prendre la forme de feed-back plus réguliers.
On parlera alors de systèmes d’évaluation continus.
Que le système d’évaluation soit continu ou plus statique, l’essentiel est de construire un environnement favorable à l’échange.
Parmi les bonnes pratiques à retenir :
- Communiquer la grille d’évaluation et le déroulé en amont des échanges ;
- Proposer une autoévaluation au salarié ;
- Clarifier et partager l’avancement des objectifs ;
- Croiser les regards en utilisant le feedback 360° et les retours des pairs.
Étape 5 : Collecter les données clés sur les résultats et réalisations
Pour capitaliser efficacement sur ces rituels, il faut se doter d’outils de collecte et d’analyse de données performants.
En s’appuyant sur l’analytique RH, les collaborateurs et les managers peuvent repérer et partager plus facilement les succès et les marges de progression.
Un outil de gestion de la performance comme le logiciel RH de Factorial, permet ainsi de visualiser en temps réel les indicateurs collectés dans le cadre des entretiens périodiques.
La DATA RH alimente également le plan de formation et de développement des compétences des collaborateurs. Le tableau de bord qui en résulte permet de repérer les écarts et facilite la mise en action.
Étape 6 : Analyser les écarts de performance… et agir
Parmi les étapes à ne pas négliger, l’analyse des écarts de performance.
Lorsqu’il y a une sous-performance ou une surperformance notable, il faut creuser pour comprendre quelles sont les actions à mener.
Car monitorer ne suffit pas, il faut aussi et surtout agir !
Comme le souligne le chercheur Marie-Ève Lapalme dans son ouvrage, Gérer la performance des employés au travail*, il ne faut pas confondre processus disciplinaire et accompagnement vers la performance.
La sous-performance n’appelle pas une sanction. Elle réclame un soutien du manager pour aider le salarié à mieux répondre aux attentes de l’entreprise.
Aussi, les évaluations annuelles ou périodiques débouchent sur un plan d’action partagé avec le collaborateur.
Formations, immersions, expérimentations : les possibilités sont nombreuses. Toute la difficulté réside dans le suivi tout au long de l’année !
Le manager doit aussi surveiller la sur-performance. Elle peut être une source d’insatisfaction, un signal de stress et d’épuisement professionnel.
Il faut donc surveiller les écarts en bas et en haut de l’échelle des performances.
En fonction, le manager doit travailler avec les équipes RH un plan d’action adapté, pour améliorer l’efficacité de chaque membre de son équipe.
L’étape qui incombe ensuite aux directions des ressources humaines, c’est de mesurer plus globalement la performance du collectif.
Mesurer la performance globale de l’organisation : la ligne d’horizon des RH
Tout l’art du management par la performance est de faire converger les résultats individuels avec les résultats collectifs.
Il ne faut donc pas négliger les analyses globales. Là encore, la maîtrise du processus de collecte de la DATA RH est essentielle pour disposer de données robustes, homogènes et comparables.
Étape 7 : Mesurer les performances de l’équipe et la qualité du management
Comme le rappelle l’ANACT, la performance au travail est aussi un fait collectif. Il prend appui sur les résultats individuels, mais aussi sur :
- La qualité du management ;
- La performance de l’organisation du travail ;
- L’efficacité des outils de production ;
- etc.
Par exemple, le manque de formations, des outils et processus inadaptés, un collectif de travail éclaté, peuvent générer la sous-performance d’une équipe entière.
Il est donc essentiel de pouvoir extraire les données par équipes, services ou business unit pour en tirer des enseignements.
Idem, l’évaluation de la performance ne doit pas être à sens unique.
Dans des organisations plus horizontales et plus agiles, le “manager coach” doit se positionner comme un véritable partenaire des membres de son équipe.
En conséquence, il est intéressant de collecter le feedback des salariés sur la qualité du management.
Cette donnée RH peut être particulièrement critique dans un contexte où de nombreuses entreprises font face au désengagement ou à des difficultés de fidélisation.
Étape 8 : Intégrer le bien-être au travail comme critère de performance
La question des relations entre bien-être au travail et performance est loin d’être tranchée.
Certains considèrent que c’est un simple facteur de motivation, d’autres que c’est un levier essentiel de la performance globale de l’entreprise.
Ce qui est sûr, c’est que la Qualité de Vie au travail (QVT) va de pair avec le sentiment du travail bien fait.
Il est donc intéressant d’utiliser le système d’évaluation pour mesurer le degré d’autonomie du collaborateur et son ressenti quant à sa capacité à agir sur son propre travail.
Très concrètement, cela passe par des questions sur les ressources et les moyens à disposition pour réussir sa mission.
Enfin, l’évaluation de la performance doit prendre en compte de nombreux sujets transverses, tels que le droit à la déconnexion, l’équilibre de vie, la qualité de l’environnement de travail.
Car mesurer et améliorer la performance sociale de l’entreprise, c’est aussi améliorer sa compétitivité à long terme, en favorisant la rétention et l’engagement des talents !
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*Sources citées
- Gérer la performance des employés au travail, ouvrage de Olivier Doucet, Marie-Ève Lapalme, Denis Morin, Chloé Fortin-Bergeron, 2020.
- Méthodes et pratiques de la performance, Philippe Lorino, 2003
