L’évaluation de la performance est un processus essentiel dans le management des ressources humaines. Mesurer les compétences et les aptitudes des employé(e)s est un processus inévitable pour toute organisation.
Quand on évoque l’évaluation de la performance, deux outils émergent : l’entretien annuel et le feedback 360.
Cependant, l’une de ces deux méthodes a une côte de popularité qui ne cesse de baisser. Éclairages.
SOMMAIRE
- Comment faire une évaluation de la performance ?
- Entretien annuel et feedback 360 : définitions
- Entretien annuel et feedback 360 : quelles différences ?
- Pourquoi l’entretien annuel n’est plus un outil de performance ?
- Entretien annuel : un outil à bannir ?
- Factorial, votre outil de gestion des talents👇🚀
Comment faire une évaluation de la performance ?
L’évaluation de la performance vise à établir un bilan des résultats et des comportements des collaborateurs et collaboratrices au sein de l’entreprise. C’est donc un outil de mesure qui permet d’identifier les forces et faiblesses des employé(e)s, mais également de fixer des objectifs.
Pour faire une évaluation de la performance, il faut ainsi se baser sur des critères les plus objectifs possibles et des indicateurs de performance (KPI).
Ces dernières années, l’évaluation de performance a pu profiter des avancées technologiques pour se moderniser et être davantage précise. Des outils ont émergé comme le feedback 360 et l’entretien annuel d’évaluation.
Pour évaluer correctement les performances des salarié(e)s, il est aussi important de jouer la carte de la transparence et de miser sur la communication.
Ensuite, on pourrait suivre une méthodologie en plusieurs étapes :
- Élaborer les critères de performance : Ces derniers doivent être alignés avec les objectifs de l’employé(e) et ceux de l’entreprise ;
- Choisir les indicateurs de performance adéquats : Productivité, résultats, qualité du travail, taux d’absence… ;
- Évaluer les performances sur une période donnée en fonction des objectifs préalablement fixés ;
- Échanger et mettre en place une politique de feedbacks ;
- Collecter les données et les analyser.
Entretien annuel et feedback 360 : définitions
Quand on évoque l’évaluation de la performance, entretien annuel et feedback 360 sont d’ordinaire les plus plébiscités.
L’entretien annuel est une rencontre formelle, généralement réalisée une fois par an et très souvent en fin d’année. C’est un moment privilégié entre le manager et le (la) salarié(e) où l’on réalise un bilan de l’année écoulée.
On y passe en revue les objectifs atteints et ceux qui ne l’ont pas été. On évoque les difficultés rencontrées et on planifie les buts futurs. S’il se place comme un outil de mesure de la performance, il manque parfois d’objectivité.
Le feedback 360 est une démarche qui repose sur une approche globale qui va solliciter plusieurs parties prenantes. Le dessein de ce type d’évaluation de la performance est de recueillir le maximum d’informations les plus objectives possibles.
Managers, collègues, subordonné(e)s voir même clients et partenaires externes, tous et toutes peuvent donner leur feedback sur la performance de l’évalué(e). D’où le terme de vision à 360 degrés. Compétences, capacités techniques et même soft skills feront partie des critères d’évaluation. Cette méthode peut être menée via des questionnaires anonymes ou des entretiens structurés.
Entretien annuel et feedback 360 : quelles différences ?
Même si ces deux approches semblent se ressembler, elles sont pourtant très différentes.
Elles se distinguent à plusieurs niveaux, notamment en termes de structure, d’objectifs et de perception.
Vision unique vs vision collective
Dans un premier temps, l’entretien annuel est un processus hiérarchique, où le manager joue un rôle central dans l’évaluation. Il ne repose que sur une seule vision, celle du responsable hiérarchique de l’employé(e).
De son côté, le feedback 360 est une évaluation de performance qui offre une vision collective grâce à la collaboration. C’est un outil multidimensionnel. Le feedback 360 adopte une dimension collective, en croisant les perceptions de différentes parties prenantes. Cette multidimensionnalité réduit les biais d’évaluation tronqués.
La Fréquence
Si l’entretien annuel est ponctuel, généralement fixé en fin d’année, le feedback 360 peut avoir lieu de façon régulière. Il s’intègre dans une méthode de suivi continu où les feedbacks réguliers viennent alimenter sa base de données.
Le feedback 360 peut avoir lieu à la fin d’un projet par exemple ou juste avant une promotion.
La nature des retours
Dans l’entretien annuel, les retours sont souvent descendants, avec une prédominance du discours du manager.
En revanche, avec le feedback 360, l’évaluation de la performance est beaucoup plus basée sur l’échange et surtout, l’objectivité est prépondérante puisque les retours récoltés viennent de sources variées. Les retours sont ascendants et latéraux, ce qui peut renforcer l’engagement des collaborateurs.
Les outils utilisés
L’entretien annuel repose principalement sur des grilles d’évaluation standardisées ou des entretiens semi-structurés. Les critères d’évaluation de la performance ne sont pas, dans la plupart des cas, assez concrets.
Le feedback 360 mobilise des questionnaires anonymes et des outils numériques pour synthétiser les retours. Des outils comme le logiciel SIRH comme celui de Factorial permettent de récolter les données plus facilement et de façon automatisée pour encore plus d’objectivité.
Pourquoi l’entretien annuel n’est plus un outil de performance ?
Longtemps considéré comme l’outil d’évaluation de la performance par excellence, l’entretien annuel est dorénavant très critiqué.
La raison principale de ce changement de paradoxe est que cette méthode est bien trop imparfaite pour être prise au sérieux, à tel point qu’elle est aujourd’hui considérée comme rigide et dépassée.
Ce qui est fréquemment montré du doigt, c’est le manque d’objectivité d’un tel outil, trop assujetti aux biais humains. Le manager, accompagné de ses humeurs et de sa subjectivité indéfectible, est seul juge.
La périodicité de l’entretien annuel pose également question. Comment évaluer la performance d’un(e) salarié une seule fois par an et tout jouer sur un unique rendez-vous ? Le regard qu’il va porter à l’instant T va ainsi décider du sort de l’employé(e). Et si les dernières semaines du (de la) salarié(e) n’ont pas été bonnes, c’est la dernière impression qui l’emportera.
Et la subjectivité influence tellement ce type d’entretien que les stéréotypes peuvent facilement se mêler aux “ critères ” d’évaluation. Sans oublier le rapport entretenu entre le manager et l’employé(e) qui peut fausser les résultats.
C’est une démarche qui a tendance à trop privilégier les résultats quantitatifs, au détriment des compétences relationnelles, comme la collaboration ou la communication, à l’inverse du feedback 360.
Enfin, si l’entretien annuel n’est plus considéré comme une évaluation de la performance crédible, c’est aussi parce qu’il a un impact limité, voire nul, sur la motivation et l’engagement des collaborateurs et collaboratrices. Il est souvent perçu comme une formalité administrative, peu connectée au développement personnel.
Entretien annuel : un outil à bannir ?
Au regard des différents arguments soulevés plus haut, la question semble légitime. Doit-on conserver une telle méthode qui n’est finalement plus reconnue comme un outil d’évaluation de la performance valable ? Oui et non.
Certaines entreprises ont déjà opté pour sa suppression. C’est une approche qui n’a plus le vent en poupe et ses défauts rebutent de plus en plus les services RH, tout comme les employé(e)s.
Cependant, l’entretien annuel peut toujours être un outil utile. Mais il ne doit pas être utilisé comme méthode d’évaluation de la performance. Il doit peut-être être moins informel et n’être qu’un moment d’échanges entre le ou la salarié(e) et le manager.
On dresserait un bilan annuel tout en laissant la parole à l’employé(e) afin qu’il ou elle puisse simplement donner ses impressions sur l’année écoulée et les ambitions nourries.
Ainsi, plutôt que de le supprimer, l’entretien annuel pourrait servir de synthèse des retours réguliers obtenus via le feedback 360. Cette approche hybride permettrait une évaluation de la performance plus juste et plus humaine !
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