De nos jours, la santé mentale représente un enjeu majeur dans notre société, et cela concerne également le monde professionnel.
Chaque individu passe une grande partie de sa vie au travail. Au cours d’une vie, ce temps représente l’équivalent de 12 années cumulées au travail : rien que ça ! Il paraît donc logique, et même essentiel, que le bien-être mental soit pris en compte et fasse partie des priorités.
Les professionnels des ressources humaines se placent au cœur de cette problématique et ont un rôle crucial à jouer dans la sensibilisation sur les sujets liés à la santé mentale au travail.
En effet, il relève de leur devoir de mettre en place des politiques et des programmes pour aider l’ensemble des collaborateurs, peu importe leur statut et leur âge, à mieux gérer leur stress et à maintenir un équilibre sain entre leur vie professionnelle et vie privée.
Dans cet article, nous vous proposons d’aborder les enjeux liés à la santé mentale au travail avant de nous pencher sur les différentes actions que peut mener le service RH pour garantir cette santé mentale auprès des différentes parties prenantes ainsi que les outils et méthodes à sa disposition.
Enfin, nous verrons quels sont les avantages pour les entreprises qui mettent en place de telles initiatives. Allons-y !
Quels sont les enjeux de la santé mentale dans la sphère professionnelle ?
La santé mentale au travail se place parmi les principales préoccupations des entreprises. La raison ? L’impact négatif que peut avoir cette dernière sur la vie des employés et des entreprises si elle n’est pas prise en compte.
Les professionnels des ressources humaines doivent être conscients des causes du stress et de l’anxiété au travail ainsi que de leurs conséquences probables.
Les causes du stress et des problèmes de santé mentale au travail
Les causes du stress et des problèmes de santé mentale au travail peuvent être multiples.
Elles sont d’autant plus difficiles à identifier qu’elles proviennent de différentes sources qui ne sont pas toujours évidentes à identifier.
Parmi les causes les plus courantes, on retrouve :
- La pression liée aux objectifs de performance, à des délais trop serrés ou à une surcharge de travail ;
- Les conflits avec les collègues, supérieurs hiérarchiques ou clients ;
- Les changements organisationnels tels que les fusions, les restructurations ou les vagues de licenciements ;
- Les tâches répétitives, redondantes ou monotones qui peuvent générer de l’ennui ou du découragement ;
- Le manque de reconnaissance, de soutien ou de communication.
Les conséquences pour les employés et les entreprises
Les conséquences du stress et des problèmes de santé mentale au travail peuvent rapidement devenir très problématiques pour vos collaborateurs, et par extension pour votre entreprise elle-même.
Pourquoi ? Car elles peuvent mettre en péril son bon fonctionnement, par exemple dans le cas où le burn-out devient monnaie courante…
Voici quelques exemples des potentielles conséquences engendrées par le stress chronique ou des problèmes de santé mentale non traités :
- Des troubles physiques tels que des maux de tête, douleurs musculaires ou troubles digestifs ;
- Des troubles mentaux comme l’anxiété, la dépression, le burn-out ;
- Une baisse de la motivation et donc de la productivité et de l’efficacité ;
- Une augmentation de l’absentéisme et des arrêts maladie de plus ou moins longue durée ;
- Une baisse de la qualité du travail qui entraîne une baisse de la satisfaction des clients et une détérioration de l’image de l’entreprise.
Burn-out, bore-out, brown-out : trois mécanismes trois erreurs RH fréquentes
Ces trois formes de mal-être sont souvent regroupées sous une même étiquette, alors qu’elles obéissent à des logiques opposées. Les traiter comme un seul problème conduit presque systématiquement à des actions inefficaces, voire aggravantes, avec un impact direct sur la rétention et la performance.
Le burn-out n’est pas un excès de travail, mais un épuisement sans levier
Le burn-out ne provient pas uniquement de la charge, mais de l’absence durable de marges de manœuvre. Deux collaborateurs exposés à la même charge peuvent réagir différemment selon leur autonomie réelle, leur capacité à prioriser et leur pouvoir de dire non. Réduire le burn-out à une question de volume de travail pousse les RH à des solutions superficielles, alors que le problème est souvent organisationnel et décisionnel.
Le bore-out est rarement détecté car il ne génère pas de signaux visibles
Le bore-out repose sur la sous-stimulation cognitive, pas sur l’oisiveté assumée. Les collaborateurs concernés respectent les horaires, produisent le minimum attendu et ne déclenchent aucune alerte managériale. Le risque réel est invisible : désengagement progressif, perte de compétences et départ silencieux. Les dispositifs RH classiques passent à côté car ils mesurent l’excès, pas le vide.
Le brown-out traduit une rupture de sens, pas un problème de charge ou de rythme
Le brown-out apparaît lorsque les tâches demandées ne sont plus perçues comme utiles ou cohérentes. Ce n’est ni trop, ni trop peu de travail, mais un travail dont la finalité est devenue floue ou contradictoire. Répondre par des actions de bien-être ou de reconnaissance échoue, car le malaise est cognitif et éthique, pas émotionnel.
Une réponse RH uniforme aggrave souvent la situation
Proposer les mêmes leviers à ces trois situations revient à traiter des causes différentes avec un outil unique. Réduction de charge, télétravail ou coaching peuvent soulager un burn-out, mais accentuer un bore-out ou laisser intact un brown-out. L’erreur stratégique consiste à agir vite sans qualifier le mécanisme sous-jacent, ce qui génère frustration et perte de crédibilité RH.
La confusion coûte plus cher que l’inaction
Confondre ces mal-êtres conduit à des plans d’action mal ciblés, donc inefficaces, puis à une forme de résignation organisationnelle. À moyen terme, cela alimente le turn-over, les départs non anticipés et la perte de talents clés. Identifier correctement le type de mal-être n’est pas un luxe analytique, mais une condition de performance durable.
D’ailleurs, une étude récente intitulée Engagement de continuité et santé mentale des employés : le rôle des traits d’affectivité met en lumière un point souvent négligé par les politiques RH. Elle montre que rester dans une entreprise par choix et bénéfices perçus protège la santé mentale, tandis que rester par manque d’alternatives augmente significativement l’épuisement émotionnel et les symptômes dépressifs. Autrement dit, la stabilité apparente des effectifs peut masquer des situations de risque psychologique que les indicateurs RH classiques ne détectent pas.
Quel est le rôle des professionnels RH dans la promotion de la santé mentale au travail ?
Les professionnels des ressources humaines ont un rôle essentiel à jouer et la responsabilité de créer un environnement de travail sain, inclusif et bienveillant où les collaborateurs se sentent en sécurité et épanouis. Comment y parvenir concrètement ?
Identifier les signes de stress et les problèmes de santé mentale chez les employés
L’identification de ces signes peut se faire en observant les comportements, les performances et la façon de communiquer des individus.
Il est aussi possible d’organiser des entretiens réguliers pour discuter du bien-être mental en créant un climat de confiance propice à l’échange et à la liberté d’expression.
Créer un environnement de travail positif et inclusif
Afin de créer un contexte positif au sein duquel les employés se sentent valorisés, respectés et soutenus, la mise en place de certaines politiques favorisant la diversité et l’inclusion est une solution qui porte généralement ses fruits.
L’objectif est également d’encourager l’esprit d’équipe et la communication.
Mettre en place des programmes de soutien et de prévention
La mise en place de programmes de soutien et de prévention permet d’aider les employés à mieux gérer leur stress et à maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et personnelle.
Sessions de formation axées sur la gestion du stress, programmes de coaching ou de mentorat, congés de santé mentale ou encore programmes de retour au travail après une période d’absence pour raisons de santé mentale sont des moyens à exploiter les services RH en faveur des collaborateurs.
Promouvoir une culture du bien-être
La team RH doit également promouvoir une culture du bien-être au travail en veillant à ce que la santé mentale soit prise en compte dans toutes les politiques et pratiques de l’entreprise. Il est important d’inciter les managers à communiquer régulièrement sur les initiatives de santé mentale de l’entreprise et d’encourager les membres de leurs équipes à prendre soin d’eux.
Pour vous assurer que ces actions sont efficaces, nous vous invitons à mesurer régulièrement les résultats et les impacts des programmes de santé mentale.
Quelle est la responsabilité légale des RH en matière de santé mentale ?
Concrètement, les RH ne sont pas exposés pour une erreur isolée, mais pour l’absence de dispositif cohérent et traçable.
L’obligation de sécurité ne porte pas sur l’intention mais sur le résultat
En matière de santé mentale, l’employeur est jugé sur sa capacité à prévenir les risques connus, pas sur la qualité perçue de ses actions. Une entreprise peut multiplier les actions bien-être et être condamnée si elles ne ciblent pas les risques identifiés ou si elles ne sont pas intégrées à une démarche formalisée. Le point clé souvent ignoré est que la bonne foi ne protège pas juridiquement si le risque était prévisible et non traité.
L’inaction structurelle pèse plus lourd qu’une mauvaise décision ponctuelle
Les contentieux liés au burn-out ou aux troubles psychosociaux reposent rarement sur un événement unique. Ce qui est sanctionné, c’est l’absence de cadre : pas d’évaluation des risques psychosociaux, pas de suivi, pas d’alerte organisée, pas de traçabilité des décisions. Une action imparfaite mais documentée protège davantage qu’un silence organisationnel prolongé.
La reconnaissance en accident du travail ou maladie professionnelle change tout
Dès lors qu’un trouble psychique est reconnu comme lié au travail, la logique juridique bascule. L’entreprise doit démontrer qu’elle avait identifié le risque et mis en place des mesures adaptées. À défaut, la faute inexcusable devient un scénario crédible, avec des conséquences financières et réputationnelles lourdes. Beaucoup de RH sous-estiment ce basculement, pensant à tort que la santé mentale relève uniquement du soin individuel.
Les RH sont exposés par défaut, même sans rôle décisionnaire direct
Les professionnels RH ne sont pas responsables seuls, mais ils sont au cœur de la chaîne de prévention. Leur responsabilité peut être engagée s’ils n’ont pas alerté, structuré ou formalisé les dispositifs existants. Ne pas porter un sujet connu au bon niveau décisionnaire peut être interprété comme une carence, même sans pouvoir hiérarchique direct.
Le document unique n’est pas une formalité mais une pièce à conviction
Le DUERP est souvent perçu comme un document administratif figé. En réalité, c’est l’un des premiers éléments examinés en cas de litige. L’absence de risques psychosociaux clairement identifiés ou leur traitement superficiel affaiblit toute défense. Un DUERP vivant, actualisé et aligné avec les pratiques réelles est l’un des rares boucliers efficaces en cas de mise en cause.
Quels sont les outils disponibles pour soutenir la santé mentale au travail ?
Les professionnels RH ont accès à un certain nombre de ressources pour soutenir la santé mentale au travail. Voici quelques exemples :
Les programmes d’assistance aux employés
Les programmes d’assistance aux employés, souvent abrégés sous l’acronyme PAE, sont des services de conseil et de soutien proposés aux employés.
L’objectif ? Les aider à faire face aux problèmes rencontrés, tant sur le plan personnel que professionnel. Ils peuvent inclure des conseils sur la santé mentale mais aussi les aspects financiers, juridiques ou encore la parentalité.
Les PAE sont généralement disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et gratuits pour les employés.
Les professionnels RH sont chargés de veiller à la mise en place de ces PAE et de communiquer sur leur existence et leur disponibilité.
En complément des dispositifs internes, les RH peuvent également s’appuyer sur Mon soutien psy, un dispositif public récemment renforcé. Il permet aux salariés, dès 3 ans, de bénéficier jusqu’à 12 séances chez un psychologue partenaire, partiellement remboursées par l’Assurance Maladie. L’intérêt côté RH n’est pas de se substituer au soin, mais de désengorger les situations de mal-être léger à modéré, avant qu’elles ne basculent vers des arrêts longs ou des troubles plus lourds. Ce levier reste pourtant largement méconnu, alors qu’il offre une réponse rapide, confidentielle et hors du cadre hiérarchique.
Les formations et les ateliers de développement professionnel
Proposer des formations et ateliers de développement professionnel peuvent aider les employés à acquérir des compétences pour mieux gérer leur stress et leur bien-être au travail mais aussi à identifier les premiers signaux du stress.
Le rôle des RH consiste à organiser des formations sur la gestion du stress, la communication, la résolution de conflits, la reconnaissance mais aussi la prévention des symptômes de burn-out.
Les ateliers de développement personnel peuvent avoir comme thématiques la pleine conscience ou la gestion du temps afin d’aider les employés à améliorer leur bien-être.
Intégrer un logiciel RH peut vous aider à gérer l’organisation des formations et à recueillir les avis des collaborateurs.
Les initiatives de promotion de la santé mentale
Il est important de mettre en place des actions concrètes qui encouragent l’équilibre travail-vie personnelle, comme le télétravail, les horaires flexibles…
L’organisation d’événements est aussi de mise pour renforcer les liens extra-professionnels entre les différents membres d’une équipe :
- Sorties de groupe,
- activités de team building,
- groupes de soutien
- ou activités sportives.
Les bénéfices pour les entreprises qui mettent en place des politiques de santé mentale au travail
Les entreprises qui soutiennent la santé mentale au travail peuvent bénéficier d’un certain nombre d’avantages. Voici les trois principaux :
Améliorer le moral et la productivité
Les employés qui se sentent soutenus dans leur bien-être mental sont plus motivés et engagés dans leur travail. Ils sont également plus susceptibles de rester fidèles à leur entreprise et de la recommander.
Favoriser la santé mentale a pour effet direct d’améliorer le moral et la productivité.
Réduire le taux d’absentéisme
Un taux d’absentéisme et un turn-over élevés sont souvent révélateurs de problèmes internes liés à la santé mentale des individus.
C’est pourquoi il est important d’offrir des mesures de soutien aux employés qui éprouvent des difficultés afin d’améliorer le taux de rétention.
Renforcer la réputation de l’entreprise
Les entreprises qui s’engagent à soutenir la santé mentale peuvent renforcer leur réputation en tant qu’employeur attentionné et responsable.
Ceci contribue à diffuser une image de marque positive et permet d’attirer naturellement de nouveaux talents tout en fidélisant les collaborateurs actuellement en place.
En résumé, les professionnels RH ont un rôle clé à jouer dans la promotion de la santé mentale au travail.
Leur implication peut aider à améliorer le bien-être des employés, la qualité de leur travail et la performance globale de l’entreprise.
Santé mentale au travail : ce qu’il faut en retenir en 2026
Les risques psychosociaux ne relèvent plus de situations marginales ni de signaux faibles isolés. Une part significative des salariés présente aujourd’hui des signes de détresse psychologique, avec des effets directs sur la santé, l’engagement et la performance collective. Dans le même temps, les dispositifs de prévention restent largement insuffisants ou inégalement déployés, alors même que la majorité des collaborateurs attendent une implication plus forte de leur employeur.
Ce décalage entre l’ampleur du risque et la maturité réelle des réponses mises en place n’est plus neutre. Il explique pourquoi la santé mentale s’impose désormais comme un enjeu de pilotage RH, mais aussi comme un point de vigilance juridique et organisationnel croissant. Les contrôles, les contentieux et les alertes internes se concentrent moins sur l’absence totale d’actions que sur l’incohérence, l’inefficacité ou la non-traçabilité des dispositifs existants.
Pour 2026, l’enjeu n’est donc plus d’accumuler des initiatives, mais de structurer une stratégie lisible et soutenable. Identifier les mécanismes de mal-être, clarifier le rôle réel des RH, articuler les outils internes, numériques et publics, et assumer les arbitrages nécessaires devient indispensable. À défaut, la santé mentale continuera d’être traitée comme un sujet déclaratif, avec un coût humain, financier et juridique de plus en plus difficile à maîtriser.
Questions fréquentes
La santé mentale au travail concerne-t-elle uniquement les grandes entreprises ?
Non, et c’est une idée trompeuse. Les petites et moyennes structures sont souvent plus exposées, car elles disposent de moins de ressources RH, de moins de formalisme et d’une plus forte dépendance à quelques profils clés. L’absence de plan structuré y est plus fréquente, ce qui accroît le risque organisationnel et juridique en cas de situation critique.
Peut-on agir efficacement sans budget dédié à la santé mentale ?
Oui, mais pas sans méthode. L’efficacité ne dépend pas d’abord du budget, mais de la capacité à identifier les situations à risque, à orienter correctement et à tracer les actions. À l’inverse, des dispositifs coûteux mais mal articulés produisent peu d’effets. Une stratégie claire avec des relais identifiés est souvent plus protectrice qu’un empilement d’outils.
Quelle est la frontière entre le rôle des RH et celui des managers ?
Les RH structurent le cadre, les managers incarnent le quotidien. Le risque apparaît lorsque les managers deviennent des capteurs informels sans formation, ou lorsque les RH s’attendent à ce qu’ils gèrent seuls des situations complexes. La frontière saine repose sur un principe simple : le manager détecte et alerte, le RH organise et oriente.
Les données issues des dispositifs de santé mentale peuvent-elles être utilisées par les RH ?
Uniquement sous une forme strictement anonymisée et agrégée. Toute tentative d’exploitation individuelle, même indirecte, fragilise la confiance des salariés et expose l’entreprise sur le plan légal. Les données doivent servir à identifier des tendances collectives, pas à évaluer des personnes.
À partir de quand une situation de mal-être devient-elle un risque juridique pour l’entreprise ?
Dès lors que le risque est connu, prévisible ou signalé, l’entreprise ne peut plus se retrancher derrière l’ignorance. Ce n’est pas la gravité initiale de la situation qui déclenche le risque juridique, mais l’absence de réaction adaptée, documentée et proportionnée. L’inaction prolongée est presque toujours plus sanctionnée que l’erreur de jugement.
