La génération Z arrive massivement sur le marché du travail dans un moment de fragilité pour les jeunes diplômés. Selon la dernière étude de l’Apec, 84 % des Bac+5 de la promotion 2024 jugent leur recherche d’emploi difficile, contre 61 % seulement pour la promotion 2022. Ce basculement traduit un marché plus incertain, où l’accès au premier poste demande davantage de concessions et renforce les attentes envers l’employeur.
Qui sont réellement les jeunes de la génération Z et comment vivent-ils leur entrée dans l’emploi ? Qu’attendent-ils concrètement de l’entreprise et du management ? Et surtout, alors que la population active vieillit, comment faire cohabiter Gen Z et seniors pour renforcer la performance collective ?
Génération Z : de qui parle-t-on ?
Les caractéristiques de la génération Z
La génération Z regroupe les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2010. Leur point commun :
- une entrée dans l’emploi qui s’effectue souvent très tôt par l’alternance,
- les stages longs
- ou les premiers CDD qualifiés.
Un rapport au travail façonné par un contexte différent
Leur posture professionnelle se construit dans un environnement où l’organisation interne compte autant que la fiche de poste. Ils demandent des informations précises sur le fonctionnement de l’équipe, les règles de coordination et les marges de décision.
Ces attentes créent parfois un décalage avec les pratiques des générations X et Y, qui ont intégré plus naturellement des zones de flou ou des périodes d’observation avant de prendre leurs repères.
Une aisance numérique réelle, mais une maîtrise inégale selon les situations
La génération Z évolue avec les outils numériques depuis l’enfance, ce qui donne une rapidité d’adaptation dans les usages du quotidien. Cette familiarité ne garantit toutefois pas une maîtrise homogène lorsqu’il s’agit de traiter de l’information dans un cadre professionnel.
Les données PIAAC 2023 exploitées par la Dares indiquent qu’en France, plus d’un adulte sur quatre présente un niveau faible en littératie, numératie ou résolution de problèmes sur supports informatiques.
Les résultats par âge montrent que les jeunes adultes obtiennent, en moyenne, de meilleurs scores que les seniors dans ces domaines.
Ils restent cependant loin d’une maîtrise uniforme : une part non négligeable d’entre eux éprouve encore des difficultés dès que les tâches demandent de rechercher, organiser et utiliser des informations dans des environnements numériques structurés.
Que cherche la génération Z en entreprise ?
▶️ Un cadre lisible dès l’arrivée
Les jeunes collaborateurs accordent une importance forte à la clarté du rôle confié. Ils veulent comprendre ce que l’entreprise attend d’eux, comment se structure leur périmètre et quels résultats doivent être atteints au cours des premiers mois de leur onboarding.
Cette demande porte aussi sur le fonctionnement interne :
- circuits de décision,
- modes de collaboration,
- règles de communication.
Une présentation précise de ces éléments limite l’incertitude et facilite la prise de repères dans les équipes.
▶️ Des pratiques d’évaluation compréhensibles et cohérentes
La génération Z ne conteste pas le principe d’évaluation, mais sa lisibilité. Les critères utilisés doivent être explicités dès le démarrage, tout comme la manière dont ils influencent l’évolution ou la reconnaissance.
Un cadre clair autour des divers entretiens, de la remontée d’informations et des objectifs individuels nourrit la confiance et réduit les incompréhensions. Pour les managers, cela implique de structurer les échanges et d’éviter les ajustements implicites qui laissent place aux interprétations.
▶️ Un accès régulier au manager pour suivre la progression
Les moins de trente ans accordent une place importante aux échanges de proximité. Ils attendent des retours fréquents pour vérifier l’alignement entre le travail produit et les attentes fixées.
Ces points ne relèvent pas uniquement de la reconnaissance : ils permettent d’ajuster les méthodes, d’identifier les obstacles et de sécuriser la progression sur le poste. Les organisations qui instaurent un rythme d’échanges clair entre le manager et le collaborateur obtiennent une montée en compétences plus rapide et une meilleure fidélisation.
▶️ Un environnement hybride lisible et compatible avec l’activité
Le travail à distance fait partie des pratiques qu’ils considèrent comme standard. Leur demande ne porte pas uniquement sur la possibilité d’en bénéficier.
Ils souhaitent comprendre comment l’organisation gère :
- la répartition des jours, les temps collectifs,
- la coordination avec les autres équipes
- et les exigences liées à la continuité du service.
Une charte de télétravail vous permettra de définir clairement les règles de fonctionnement hybride et d’offrir ainsi un environnement plus stable.
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Gén Z et seniors : la solution pour renforcer la performance collective
Une cohabitation durable de plusieurs générations
La composition des équipes évolue avec l’augmentation du taux d’emploi des plus de 55 ans. En 2024, 60,4 % des personnes âgées de 55 à 64 ans sont en emploi en France, un niveau record depuis le début des mesures en 1975 et en progression de 2 points en un an. Ces données publiées par la Dares confirment cette présence croissante des seniors dans l’activité, ce qui crée des environnements de travail pouvant réunir désormais jusqu’à quatre générations dans un même service.
Un management adapté pour structurer la coopération
La coopération intergénérationnelle se construit plus facilement quand le fonctionnement de l’équipe est clair. Les managers ont tout intérêt à expliciter les règles du jeu :
- comment on décide,
- comment on se coordonne,
- qui valide quoi.
Cette méthode réduit les malentendus et évite que les salariés expérimentés prennent, sans s’en rendre compte, un rôle de soutien permanent auprès des plus jeunes.
La transmission ne doit alors, pas passer par un seul “tuteur”, mais par plusieurs personnes selon les situations.
Une organisation du travail qui reconnaît les apports de chaque génération
Les jeunes apportent souvent une aisance sur les outils récents ou les méthodes plus agiles, tandis que les salariés expérimentés sécurisent l’activité en partageant leurs repères, leur lecture des risques ou leur connaissance des clients. Les projets transverses ou les binômes ponctuels rendent ces apports visibles et utiles au quotidien.
Cette manière de structurer l’activité soutient la transmission et limite l’usure professionnelle. À terme, cela renforce la continuité du service dans des contextes où les mobilités sont plus rapides.
Conclusion
La génération Z ne transforme pas seulement les attentes vis-à-vis de l’employeur : elle oblige les organisations à revoir la façon dont elles accueillent, encadrent et font travailler leurs équipes.
Leur besoin de clarté, de retours réguliers et de règles lisibles met en lumière des pratiques qui profitent en réalité à l’ensemble des salariés, quel que soit l’âge. Dans des équipes où cohabitent désormais plusieurs générations, la performance repose moins sur des dispositifs complexes que sur une organisation du travail stable, des rôles explicites et une circulation fluide des compétences.
