Décision stratégique incomprise

Question 1.Face à une décision stratégique incomprise, que doit faire un bon leader ou manager ?

A : Suivre la direction.B : Challenger.C : Protéger.

D : Le Joker.Sur cette question, je dirais commencer par challenger.

Alors, je vais tout de suite commencer par le Joker, car pour moi,c'est communiquer avec transparence la qualité fondamentale.

Bonjour, Segolene.Trop contente d'être là.Également.

Moi, j'ai mis challenger parce que pour bien expliquer une décision aux équipes, notamment si c'est un un peu difficile,que les gens n'ont pas envie de faire ou de voir.

Il faut l'avoir bien compris soi-même et soi-même être suffisamment convaincu ou en tout cas vraiment avoir tous les détails,y compris ce qu'on ne vous dit pas tout de suite quand une équipe de direction fait des changements un peu drastiques.

Donc, il faut challenger soi-même pour mieux expliquer ensuite.

Mais pour utiliser le mot challenger, est-ce que tu challengerais, par exemple,ta direction sur la question ou c'est vraiment là, challenger pour la compréhension ?

Parfois oui, parfois au comité de direction, tu challenges une décision.

Sachant qu'en plus, parfois, quand tu challenges toi-même en tant que leader, tu peux très bien ne pas être complètement convaincu et devoir accepter une décision que tu comprends rationnellement ?

Je te rejoins moi sur le fait de vraiment...J'ai pris le joker parce qu'il me manquait quelque chose que je considère de fondamental, c'est de communiquer avec transparence.

Moi, je suis persuadé que que les équipes ont besoin de transparence,notamment sur des décisions qui peuvent être un petit peu sensibles.

Ils comprendront que si tu communiques ça avec transparence,il y a déjà plus de personnes qui vont se ranger derrière toi et qui vont essayer d'anticiper justement ce changement de la géomètres.

Je suis d'accord avec toi sur le principe de la transparence,mais dans la vraie vie, comment tu fais, toi,si tu n'es pas complètement d'accord avec la décision qui a été prise ?

C'est une très bonne question.Je Je pense que c'est légitime de dire face à des équipes que parfois,il peut y avoir des doutes.À la fin, et notamment quand tu fais partie d'une équipe dirigeante,tu ne peux pas commencer une mutinerie en te mettant en porte-à-faux avec la direction en disant : Moi, j'ai des gros doute,je ne suis pas tout à fait d'accord, mais on va le faire.

Alors là, déjà, je pense que tu perds une partie de tes équipes en faisant ça.

En fait, c'est vraiment une question de confiance partagée.

Donc ça, c'est un premier truc, moi, que je fais.

Et puis l'autre chose que je fais quand il y a des décisions difficiles, notamment des décisions avec lesquelles je ne suis pas forcément d'accord, c'est que j'ai tendance à vraiment focaliser aussi sur la partie émotionnelle du truc.

Parce qu'en fait, il y a un mini travail de deuil qu'on fait souvent,notamment du côté produit.

La roadmap produit change, on abandonne un bel investissement à un très beau produit sur lequel on avait bossé, mais je ne sais pas, ça ne correspond pas à un besoin du marché, etc.

Donc, il y a vraiment besoin de prendre en compte un peu les émotions des gens,de ne pas juste être en mode corporate, robot : Ce n'est pas ça, ce produit, on coupe la ligne de produits, paf, on va là.

Et puis de s'étonner que les gens rares les posent des questions.

Question deux : dans un environnement en montagne russe, la vraie compétence clé aujourd'hui, c'est quoi ?