Diriger sans peur de l’erreur : comment responsabiliser vos équipes

D'après mon expérience, les gens se trompent beaucoup moins souvent que ce qu'ils pensent les gens ont beaucoup plus souvent raison qu'ils ne le pensent.

Je m'appelle Xavi, je suis vice-président de l'expérience client chez Factorial.

J'ai 17 ans d'expérience professionnelle.

Je dirige aujourd'hui une équipe de 300 personnes.

Si l'on me demande quelle est ma compétence : résoudre des problèmes qui avaient un impact dans les équipes, chez les gens, dans la vie en général.

Tu peux entrer.

Assieds-toi.

Je me sens seul.

Peux-tu regarder dans la boîte et en sortir quelque chose ?

Bonne question.

Comment la formation continue peut-elle vous aider à progresser dans votre carrière ?

Question intéressante.

L'évolution au fil du temps est étroitement liée, je dirais, à à ne jamais cesser d'apprendre.

Et ce point a été très important pour moi.

En fait, ma carrière a connu de nombreux rebondissements et changements au fil du temps, précisément parce que j'ai réussi à apprendre des choses que je ne savais pas auparavant.

Et l'un des exemples les plus évidents était le suivant : j'ai commencé comme ingénieur de routes en construction.

Tous les secteurs étaient un peu en crise, car le fait que le gouvernement était en crise, que le budget public avait diminué, ça affectait l'économie en général.

C'est là que j'ai décidé de faire un MBA pour pouvoir résoudre ce problème, car les gens ne comprenaient pas ce que je faisais.

Lorsque vous allez parler à un recruteur, il va généralement te classer dans une catégorie.

Vous êtes marketing, vous êtes opérations, vous êtes finances, vous êtes commercial.

Mais un ingénieur qui gère des des travaux publics, c’est un profil qui touche un peu à tout il planifie, exécute, négocie avec le propriétaire, conclut les contrats.

Alors pour eux, ça ne collait pas du tout, et ce que je savais avec certitude, c’est que j’avais besoin de construire un profil plus complet et aussi de parler le même langage. Parce que jusque-là, je ne le parlais pas, je ne m’étais jamais vraiment intéressée à comprendre chacun de ces piliers au cours de ma carrière professionnelle Pour y parvenir, acquérir de nouvelles compétences a été absolument essentiel.

Et pour y parvenir, j'ai fait un MBA, ce qui a complètement changé mon profil.

Cela m'a permis d'entrer ou d'ouvrir des portes dans secteurs qui, autrement, me seraient restés fermés.

C'est ce qui m'a permis ensuite de passer à tout le reste.

Lorsque Ferrovial m'a proposé une continuité professionnelle et un bon projet en échange de l'abandon de la formation.

Pour moi, la décision était déjà prise.

Cela m'a permis de partir vivre aux États-Unis, apprendre beaucoup d'autres choses, vivre une expérience à l'étranger, une expérience vitale, C'est quelque chose que je n'avais jamais eu jusqu'alors.

Et puis, après, toute ma vie dans le conseil, apprendre énormément sur différents secteurs, interagir avec des gens super intelligents dans les domaines de l'aviation, des services publics et de l'industrie aérospatiale Ce fut une expérience brutale.

Une carrière professionnelle doit avoir un fil conducteur qui la relie à sens, mais ce fil conducteur ne doit pas nécessairement être spécifiquement une industrie, C'est plutôt une question de développement de tes compétences.

Si on m'avait demandé, moi, le Xavi ingénieur civil qui travaillait en construction, où vas-tu finir ?

Eh bien, à ce moment-là, j'aurais probablement répondu «évoluer de manière linéaire» au sein de la même industrie.

Si vous m'aviez posé cette question dans le domaine de l'aviation, je vous aurais sûrement déjà répondu. répondu différemment. Parce que là, je savais déjà que mon évolution professionnelle n'allait pas être de me consacrer à la finance, me consacrer aux opérations ou me consacrer à une industrie en particulier, mais ce qui me passionne, c'est résoudre les problèmes. Et je vais un peu là où il y a un problème. qui est intéressant, peu importe le rôle et peu importe le secteur d'activité.

Et c'est cela, la cohérence.

Mais cela concerne ma carrière, pas nécessairement celle d'une autre personne.

Et c'est également ce qui est intéressant à comprendre des personnes qui font partie de vos équipes, car chacune a ses propres besoins, ses priorités et il faut également les aider à comprendre quelles sont celles-ci, parce que beaucoup de gens ne les ont pas encore découverts.

Une peluche.

Comment êtes-vous passé d'une équipe de 2 à 75 personnes en pleine pandémie, sans utiliser la trésorerie ?

Bonne question.

Celle-ci est cool parce que c'est une expérience professionnelle surtout que je ne m’attendais pas à la vivre C’est le moment où je suis passée de la gestion d’une petite équipe, dans un secteur plutôt lent, à quelque chose de bien plus stimulant.

Il me manquait ce petit déclic pour continuer à grandir professionnellement notamment en termes de connaissances.

Et il est vrai aussi que mon salaire stagnait un peu.

Au cours des dix-huit derniers mois ou deux dernières années.

Et cela m'a amenée à écouter l'une de mes meilleures amies du master qui était à à ce moment-là, dans une start-up peu connue.

Mais nous parlons ici de 2019, elle était chez Glovo, désormais connue dans le monde entier.

J'ai passé quelques entretiens, le premier avec les ressources humaines, qui ne m'a pas convaincu.

J'ai fait la deuxième avec celui qui était alors le directeur général pour l'Espagne. et au Portugal, avec Diego, et j'ai été époustouflé par ce qu'il m'a raconté.

Diego, c’est la stratégie ; c’est lui qui s’occupe du développement.

Nous devons développer Glovo en Espagne.

D'accord, et quelle est la stratégie ?

Il y a une phrase que je garde en mémoire parce qu'elle m'a beaucoup amusé : Bon, c'est toi le responsable de la stratégie, alors à toi de me le dire.

C'était, disons, un vote de confiance et en même temps un défi assez important.

Ce qui était cool, c'était : premièrement, comprendre ce qu'ils faisaient ; deuxièmement, comprendre comment ils le faisaient. faire et pour cela, j'ai dû me rendre au service des opérations, qui à ce moment-là À cette époque, ils étaient chargés de l'expansion.

Et je leur ai demandé enfin, en expansion, où en êtes-vous, Combien de villes lancez-vous, environ tous les mois ?

Et ils m'ont dit : « Bon, trois, quatre par mois » Je me dit, ok, s'ils ont pu faire quatre villes par mois et qu'ils ont fonctionné, nous allons mettre en place un plan pour créer quatre villes de lancement chaque semaine et nous allons constituer une équipe pour que cela soit possible.

Quand je suis retourné dans l'équipe opérationnelle chargée de l'expansion et que je leur ai dit cela, Ils m'ont traité de fou.

Cela n'est pas possible.

Je suis ensuite allé parler au service financier, où l'on s'est montré quelque peu inquiet. car l'expansion sur d'autres marchés, lorsqu'elle avait été réalisée de manière très accélérée, il s'était avéré que cela coûtait cher à la compagnie.

En d'autres termes, j'avais un problème, à savoir que nous n'étions pas autosuffisant, et il y a eu beaucoup de discussions à ce sujet. avec le directeur financier de Glovo, Edu, et je lui ai proposé : « Écoute, voici mon plan d'expansion. » Voici les raisons pour lesquelles nous allons nous développer dans toute cette liste de villes.

Et je sais que cela vous préoccupe, donc je te donne ma parole : on va mener une expansion autosuffisante. Ça veut dire que, si un jour l’entreprise rencontre un problème et qu’on doit stopper cette expansion la seule chose à faire sera de reclasser les équipes.

Mais tout ce qu’on aura lancé entre-temps ne pèsera pas sur les ressources de l’entreprise.

Et cette conversation était très cool parce que la phrase qu'Edu a dite dans cette conversation était : « Venant de toi, je te crois. » Et dans ces conditions, fais ce que tu veux. Et ce que tu veux. a été de faire passer l'Espagne et le Portugal de 100 sites à 460 sites en deux ans. puis passer à une équipe d'expansion qui, à mon arrivée, ne comptait qu'une seule personne. à une équipe de 75 professionnels.

Et ensuite, comment convaincre les entreprises qui ne pensent pas que votre produit leur convient ? pour qu'on te laisse essayer, itérer et évoluer ?

C'est également très intéressant, la manière de convaincre.

Leur dire : « Bon, si tu ne crois pas à ça » laissez-nous essayer, et nous nous chargeons de vous prouver que c'est possible.

Et si nous ne pouvons pas, cela ne vous coûtera rien.

Nous nous en chargeons.

Je dirais qu'à ce moment-là, je n'avais pas la réputation de pouvoir faire cela.

Ce qui compte vraiment, c’est de montrer que tu as une vision claire des choses.

Quand je suis arrivée, la première chose que j’ai faite, ça a été de mettre les mains dans le cambouis et de traiter moi-même les chiffres. Et ça, ça compte énormément." Lorsque vous faites preuve de cette proactivité dès le début, cela change complètement le paradigme de ce que vous pensez de cette personne, et si ensuite tu démontres que tes idées sont pertinentes dans d'autres domaines qui n'ont rien à voir, En d'autres termes, je n'ai pas démontré que je savais faire une expansion, mais j'ai démontré que je savais tenir les comptes, qui j'avais de bonnes idées, que j'étais capable d'aider mes collègues à s'améliorer, au directeur des opérations, au directeur commercial lors des négociations que nous avions également une bonne entente et que nous savions gérer les différentes parties prenantes que nous avions.

Cela finit par créer un climat de confiance.

Et si en plus ce que tu dis, se passe vraiment Si les engagements que tu as pris – sur les résultats attendus comme sur les éventuels écarts et leurs raisons – sont cohérents que les gens constatent que ça se passe comme prévu et que tu maîtrises ton sujet, alors il devient beaucoup plus facile qu’on te confie des projets de plus en plus ambitieux et risqués., car en réalité, cela ne comporte plus autant de risques si vous savez que la personne aura le contrôle. Et cela change complètement le paradigme.

Qu'y a-t-il d'autre par ici ?

Une pelote de fil.

Comment tu tricotes ? Elle est bonne, celle-là.

Comment tu tricotes un climat de confiance afin que l'équipe n'ait pas peur de l'échec ?

Cela commence dès le début.

Dès que vous intégrez une équipe, la manière dont vous vous adressez à eux, la manière dont vous leur demandez des choses et comment tu réagis quand les choses ne se passent pas comme tu l'espères et quand tu tu as une équipe plus importante.

Le premier message que vous recevez lorsque vous rejoignez cette équipe est également très important. le fait que le responsable ultime de cette équipe te consacre du temps, cela te fait te sentir valorisé dès le début.

Ce qui se passe, c'est que vous pouvez le faire lorsque votre équipe est de taille raisonnable.

Au début, je faisais ces entretiens individuels jusqu'à ce que j'aie une équipe de 120 personnes. À partir de ce moment-là, l'intégration des nouveaux employés vous prend déjà énormément de temps. qu'il est pratiquement impossible de faire one to one et alors vous devez les faire en groupe, ce que je fais actuellement.

Mais il est important que ce soit vous qui transmettiez le message.

Il n'y a rien de plus impressionnant que le directeur général, le vice-président ou le PDG d'une entreprise.

Voilà, il s’assoit avec toi pendant 30, 15 ou 40 minutes, le temps qu’il faut et il t’explique un peu où les choses vont, pourquoi, quelle est la place que tu vas prendre dans l’équipe et pourquoi cette équipe est importante. » Il est très difficile d'atteindre ce niveau de motivation avec autre chose.

Pour moi, il était important de comprendre qui ils sont, pourquoi ils viennent travailler chez nous, ce qu'ils attendent et qu'ils souhaitent atteindre.

Expliquer pourquoi votre équipe est importante pour moi et pour l'entreprise. et leur donner ce coup de pouce motivant, n'est-ce pas ?

C'est le point de départ et dans ce message, il est très important de leur transmettre que Se tromper est naturel.

Si vous voulez que les gens puissent travailler, vous devez leur donner la capacité de prendre des décisions.

Prendre des décisions implique de prendre des risques, et prendre des risques implique que de temps en temps tu vas te tromper, et que ce n'est pas grave.

Mais l'important, c'est de réaliser que tu t'es trompé.

Quand tu te rends compte que tu t'es trompé, il est important de le dire, parce que tu ne veux pas qu'une autre personne commette la même erreur. et que lorsque vous l'avez communiqué, la prochaine étape est de prendre autre décision sur la manière de corriger cela.

Et transmettre cela, c'est une phrase que je répète toujours, Vous avez tous votre pièce du puzzle et j'espère que vous la traiterez comme si c'était votre affaire et j'espère donc que vous prendrez les décisions et que vous les preniez vous-mêmes, ou du moins que vous les proposiez les options à vos managers, si vous ne savez pas laquelle est la meilleure, et que si vous prenez une décision et que vous vous trompez, Levez la main pour que nous puissions venir vous aider, car nous sommes une équipe. sur des centaines de personnes.

Quelqu'un pourra sûrement vous aider.

Ce message est très important pour moi et je le dis dès le premier jour.

Et ensuite, il faut aussi respecter cet engagement, car il ne suffit pas seulement de leur dire : « Écoutez, ça va être super cool. » Vous pouvez le faire et nous ne vous en tiendrons pas rigueur.

Et ensuite, si cela arrive, les écraser. Cela n'a aucun sens.

Vous devez respecter cela et faire preuve de tolérance, car les gens vont commettre des erreurs.

Mais mon expérience montre que les gens se trompent beaucoup moins. de ce qu'ils pensent.

Les gens ont beaucoup plus souvent raison qu'ils ne le pensent.

Et personne n'est mieux placé que la personne qui s'occupe d'un sujet particulier pour prendre une décision spécifique sur ce sujet.

L'autre partie consiste à comprendre les gens ou à les connaître d'un point de vue motivationnel, c'est-à-dire ce qui motive la personne.

Mais pour moi, il est important de comprendre ce que signifie l'équilibre entre vie personnel et professionnel, où se situe cet équilibre pour chaque personne, Cet équilibre entre travail et vie privée est différent.

C'est différent parce qu'il y a des gens qui apprécient leur temps libre, il y a des gens qui apprécie leurs week-ends.

Certaines personnes apprécient de pouvoir arriver plus tard.

Mais ensuite, ils te disent : « Écoute, j'arrive plus tard parce que je veux prendre les enfants à l'école, mais ensuite, dans l'après-midi, je vais rester un peu plus parce que je suis plus productif à ce moment la.

Il y a des gens qui, au contraire, veulent pouvoir travailler. à distance pendant deux semaines parce qu'ils vivent dans un autre pays ou ont des proches dans un autre pays et veulent y aller il y a des gens qui disent non, et pour moi, ce qui est sacré, ce sont les week-ends, en semaine Tu peux me demander tout ce que tu veux, mais le week-end, Je ne serai pas très disponible.

Je vais juste faire un check si besoin, ou pas du tout même.

Et comprendre cela, implique de connaître tout le monde, au moins toujours à vos subordonnés directs, si possible, leur hiérarchie également, car il est important de comprendre non seulement les personnes qui travaillent directement avec vous, mais aussi celles qui travaillent avec toute l'équipe.

Pour moi, c'est super important, de créer un environnement super positif si tu es capable de bien le faire, comme je te le dis, c'est très compliqué, surtout à notre époque, où les agendas sont très chargés. et tout le monde court.

Mais je pense que c'est un moment privilégié qu'il faut prendre et Je recommanderais à tout le monde de faire un effort dans ce sens, car cela nous rend meilleurs. de meilleures personnes et de meilleures équipes.

Intéressant, c'est un Boeing. et je te dirais que c'est sûrement un 737, mais bon, ça c'est pour les fans.

Comment es-tu passé du statut d'ennemi public numéro un à celui de membre à part entière de l'équipe ? [Rires] Elle est bonne celle-là.

Bon, je ne pense pas que j'étais l'ennemi public numéro un, mais qu'il y avait un point de méfiance.

J'ai rejoint Vueling en 2016 parce que la directrice financière m'a recruté. À ce moment, Sonia Jerez, pour assurer le contrôle financier. des opérations. Essentiellement parce qu'il y avait des grands écarts au sein du département des opérations, et on ne savait pas vraiment pourquoi.

Et quand nous parlons de gros écarts, nous parlons de millions d'euros en un mois.

Bien sûr, vous entrez et vous êtes le responsable financier qui s’assoit avec l'équipe Opérations.

Entre guillemets, également connu sous le nom de « l'espion ».

Rompre cela comporte certains éléments.

Parce qu'au final, ce que les gens voient au début, c'est le type du troisième étage. qui est venu ici pour voir ce qui se passe et qui va nous dénoncer devant tout le monde lors de la révision mensuelle, n'est-ce pas ?

Et il est difficile de se débarrasser de cette étiquette.

Pour moi, le plus important reste la question de la confiance.

Mais ici, il s'agit de créer un climat de confiance avec les différents directeurs et managers. des opérations, dans le sens où : tu n'es pas là pour les ridiculiser quand il y a un problème, mais tu es là pour les aider à résoudre leurs problèmes.

Les aider à détecter les problèmes, à comprendre pourquoi nous avons ces problèmes et mettre en place les éléments susceptibles de les résoudre, de démontrer que vous allez collaborer et non pas contrôler.

Et lorsque vous créez cette situation de confiance, au final, ce qui finit par se produire Ce qui se passe, c'est que les gens s'ouvrent et vous avez un livre ouvert, et donc vous avez accès à beaucoup plus d'informations et ça vous permet de mieux gérer les choses.

Si vous disposez de plus d'informations, vous pouvez prendre les devants.

Vous pouvez être plus proactif, moins réactif et cela vous permet d'atténuer les problèmes potentiels avant qu'ils ne surviennent.

Ce qu'il faut rechercher, c'est comment nous sommes capables de collaborer et de promouvoir que les choses s'améliorent et qu'on ne mette pas des bâtons dans les roues des autres.

En gros, ce qu'il faut faire ici, c'est : comment je peux t'aider ?

Comment gagner le soutien de toutes les équipes qui ne sont pas la vôtre ?

En d'autres termes, en les traitant comme s'ils faisaient partie de votre équipe, surtout si vous occupez un poste un peu transversal, tu auras des équipes très différentes.

Il y a toujours des frictions entre les différentes équipes c'est normal.

En d'autres termes, entre une équipe commerciale et une équipe financière, entre une équipe des opérations et une équipe marketing.

Les gens se heurtent et sont comme des pierres, Avec le temps, ce choc les polit et finit par disparaître.

Cette pierre qui ressemble à un miroir, qui est tellement belle.

Au final, ce sont les méthodes de travail qui ont un impact.

Et ici, il faut chercher comment affiner ces idées et cette façon de gérer le quotidien.

Mais pour cela, vous devez d'abord créer un climat de confiance dans lequel les gens s'ouvre et te permette de voir à la fois le bon et le mauvais de ce qu'il y a.

Tout ce qu'ils maîtrisent et peuvent enseigner lors d'une présentation, mais aussi ce qu'ils ne maîtrisent pas, et n'aimeraient pas que tout le monde le sache, n'est-ce pas ?

Les moments où ils ont tout gâché à cause d'une mauvaise décision, car l'entreprise a subi une perte économique, ce qui arrive dans de nombreuses entreprises, surtout celles qui sont issues de la culture du sud de l'Europe.

Il y a beaucoup de cela dans « j'essaie de cacher mes erreurs le plus possible ».

Je pense que c'est davantage une question culturelle propre à chaque pays qu'une question liée aux les entreprises en tant que telles, mais ça se transmet.

Donc, quand vous parvenez à créer un climat de confiance parce qu'ils voient que vous êtes quelqu'un qui cherche sincèrement à les aider à mieux faire leur travail, Tu vois le bon et le mauvais et tu peux commencer à comprendre ce qui ne fonctionne pas. et proposer des solutions qui améliorent ce qui est bon et atténuent ce qui est mauvais.

La pire chose à faire lorsque vous disposez de telles informations est de les divulguer publiquement.

Ensuite, avec ces informations, vous devez savoir quelle partie de cette Cette information doit être communiquée à l'équipe financière.

Quelle partie de ces informations devez-vous gérer seul avec Le service des opérations ?

Au final, c'est aussi une leçon pour les relations humaines en général.

Bon, mais il n'y a pas tant de différence entre, disons, les relations de travail et les autres relations.

Dans les relations avec les autres, Tu as le pouvoir de dire « Bon, je ne veux plus le voir et je m'en vais ».

Au travail, ça n'arrive pas. C'est ça la différence.

Mais quand vient le moment de les traiter, traite les autres comme tu aimerais qu'on te traite.

Mais lui demander sincèrement « Comment vas-tu ? » Ce point qui montre que tu te soucies des gens et que ensuite Les gens apprécient énormément.

En d'autres termes, l'attitude que tu adoptes chaque jour, dès ton réveil jusqu'à ce que tu partes.

Aller dormir change la vie de nombreuses personnes.

Ce petit plus d'humanité change la donne.

Bon, vous m'avez déjà mis dans cette situation Oh là là, une voiture de Formule 1, une Ferrari.

Comment gérer une équipe qui veut croître à toute vitesse ?

Comprendre l’équipe est fondamental, et je pense pouvoir le mettre en lien avec une autre partie de mon expérience, notamment ma période en conseil.

C'était une équipe extrêmement jeune et talentueuse.

C'étaient des gens très motivés, Ils travaillaient des heures et des heures et avaient la possibilité d'entrer en contact avec des managers et des directeurs. de sociétés cotées en bourse ou faisant partie de groupes internationaux.

Cela leur donne donc le sentiment d'avoir beaucoup de valeur, car leurs opinions et leurs analyses arrivent dans des lieux où des décisions très importantes sont prises.

Quels documents générez-vous à 24 ans ou quelles analyses faites-vous ? finissent par aller voir le directeur général d'une entreprise, Ça te donne l'impression d'être le roi du monde là-bas, il était très important d'être deux choses : un peu le grand frère, entre guillemets, parce qu’on parle de personnes qui, justement, ont grandi ou appris énormément de choses très vite, qui ont découvert beaucoup de secteurs, et dont les avis sont pris en compte par des personnes très senior, dirigeant de très grandes équipes.

Et en même temps, être le leader de l'équipe et prendre les décisions qui s'imposent.

Et ça signifie que parfois, les attentes des membres de ton équipe ne sont pas satisfaites, parce que tu as des personnes qui ont ce besoin de grandir rapidement… ou bien, comment tu gères quelqu’un qui s’est créé l’attente de « non, non, mais moi je veux devenir directeur de conseil avant l'âge de 30 ans et pour cela, je dois faire ABCDE dans ces timings, sinon ça ne marche pas.

Et tiens, je vois que ça n'est pas arrivé ici.

Au moment où je voulais, je me suis découragé et j'envisage de partir.

Comment parvenez-vous à recentrer les conversations, de leur faire comprendre que le fait qu'ils aient envisagé un plan de carrière Optimal ne signifie pas que vous ne pouvez pas y arriver, cela dépend beaucoup plus de qui vous êtes. capable de démontrer que vous avez appris avec le temps, plus que les timings que tu t'es fixé dans ta carrière.

Et surtout, faut pas s’attendre à ce que tous les astres s’alignent avec tes attentes tout le temps. Des fois,ça marche pas comme ça, et l’important, c’est de comprendre pourquoi et voir ce que tu peux faire pour changer les choses.

Si tu penses vraiment qu'il aurait dû se passer autre chose.

Parce qu’au final, c’est vrai que beaucoup de gens font toujours la même chose en espérant que ça donne un résultat différent… mais en vrai ça arrive presque jamais.

Si vous continuez à faire la même chose, vous obtiendrez généralement le même résultat.

Voyons voir.

La princesse Leia.

Star Wars.

Selon vous, qu'est-ce qui fait un bon leader ?

Pour commencer, il doit avoir un côté humain.

En d'autres termes, il doit s'agir d'une personne qui possède des compétences techniques, Il est vrai qu'il sera très difficile d'être un bon chef d'équipe si vous n'êtes pas capable de pouvoir contribuer à ton équipe d'une manière ou d'une autre.

Ce qui veut pas dire que tu doives apprendre toutes les compétences techniques spécifiques, mais plutôt que tu dois les guider ou les orienter vers la solution.

Cette partie est importante, mais pour moi, c’est surtout être empathique, motiver ton équipe et savoir les écouter.

Pour motiver ton équipe, écoute-la l'une des premières choses que j'ai faites en arrivant chez Factorial, à la position que j'occupe aujourd'hui, c'est d'avoir eu une équipe de 100 personnes.

Je savais que je ne pourrais pas parler aux 100, ça allait être très difficile, alors j’ai demandé qu’on me fasse asseoir avec 40 d’entre elles, de manière aléatoire. durant la première semaine Et quand j’ai fait ça, le feedback a été brutal.

Parmi toutes les choses à changer au niveau des salaires, de la reconnaissance, de la gestion de la performance, des promotions… ça t’indique un peu quelles doivent être tes priorités et ton agenda.

Pour moi, c’était super important que l’équipe sache que les valeurs de l’entreprise comptaient aussi pour eux, et qu’elles servaient aussi à les évaluer.

Et j'ai fait quelque chose qui semblait très stupide, mais j'ai fait imprimer les valeurs. de Factorial et les afficher sur les murs et dans l'évaluation des performances, qui jusqu'à présent alors on ne mesurait que les résultats, J'ai évalué l'ensemble de mon équipe en fonction des résultats et de l'adhésion aux valeurs.

Crois-moi, l'impact a été incroyable ! Cela a permis aux gens de voir qu'il ne fallait pas récompense uniquement le fait d'atteindre votre objectif mensuel ou d'atteindre votre objectif trimestriel, Ce n’est pas seulement important d’arriver à destination, mais aussi la manière dont tu y arrives.

Si vous atteignez votre objectif en écrasant toutes les personnes qui vous entourent Ce n'est pas ainsi que nous voulons fonctionner, du moins au sein de cette équipe.

Si nous devions citer trois compétences, l'écoute serait l'une d'entre elles.

Communiquer, c'est l'autre.

Il est difficile d'être un bon leader sans avoir une bonne communication, puis de prendre décisions de manière stratégique.

Pour moi, ces trois compétences sont les trois principales compétences que possède un bon leader ou une bonne leader.

Transmettre de l’intensité, du calme, du stress ou du chaos va faire que ton équipe ressente plus ou moins de pression, plus ou moins intense, plus ou moins chaotique.

Et c'est toi qui génères cela, et tu peux même le générer sans paroles.

Il est également important de comprendre ce point. Être capable de faire passer le message suivant : la situation est sous contrôle, tu dois l'avoir démontré auparavant.

En d'autres termes, il sera difficile de soulager la pression qui pèse sur l'équipe. si tu n'as pas démontré auparavant que tu maîtrises la situation et que tu sais calibrer ce point d'intensité.

Vous ne pouvez pas passer à côté, même si la situation est chaotique ou si vous êtes dans une période difficile. de grande intensité, transmettre que nous allons dans la direction que nous avions planifiée, nous y allons ensemble.

Ma première recommandation à tout le monde est la suivante : à votre équipe Ne lui mens pas, tu dois lui dire la vérité, mais la manière dont tu le fais est importante. la manière dont vous la transmettez est importante.

En d'autres termes, si les choses ne fonctionnent pas, il faut dire qu'elles ne fonctionnent pas. mais nous avons un plan pour y parvenir. Si nous en avons un, Et quel est ce plan ?

Et transmettre le calme avec ce plan.

Montrer que t’as un chemin, une route, que tu la suis et qu’il y a quelque chose au bout c’est ça qui fait que les gens restent.

Plus encore que la stabilité en soi. Car cela aussi, c'est de la stabilité.

C'est-à-dire les choses qui changent avec le temps si elles changent et ont un sentiment de changement, c'est aussi une stabilité.

La stabilité n'est pas l'immobilité.

Pour moi, ce point est important.

Un leader est quelqu'un qui est capable de susciter ce sentiment. de tranquillité, de stabilité, si l'on peut dire, à ses équipes.

Une autre qualité importante chez un leader est d'être disponible. même si c'est peu, pour leurs équipes.

Et il y a une chose que j'ai mise en place, c'était une suggestion aux Team leads de Account Management de Factorial qui a lieu tous les derniers vendredis du mois.

J'ai trois heures de libre dans mon agenda que vous pouvez réserver. les membres de mon équipe par groupes de 20 minutes pour discuter de ce qu'ils veulent.

Les heures sont toujours prises. C'est curieux.

C'est toujours complet, mais les thèmes abordés sont très variés.

En tant que leader, vous avez la chance, qui est selon moi aussi un une responsabilité, celle de pouvoir consacrer une partie de son temps aider les membres de l'organisation à se sentir spéciaux, Et cela aussi, c'est de l'engagement.

Consacrer 30 minutes à une personne qui se trouve dans le centre d'appels pour qu'il te raconte ses problèmes.

Si l'outil fonctionne, comment les clients l'évaluent-ils ? et quelles sont vos idées pour l'améliorer, Vous ne pouvez pas le faire avec tout le monde, car vous n'en avez pas le temps.

Mais si vous le faites suffisamment, vous devrez quand même y consacrer du temps. dix heures par mois, voire moins, disons quatre ou cinq heures par mois et faire cela, et vous le faites à différents niveaux de l'organisation, Les gens se sentent spéciaux et cela se ressent également.

Et cela aussi, c'est la culture. Et cela aussi, cela change la perception.

Voyons voir ce qu'il y a ici.

Le M de métro. À 24 ans, tu as dû diriger une équipe de 230 personnes.

Comment as-tu gagné leur confiance alors que tu étais le plus jeune ?

Le plus jeune et le plus inexpérimenté Parce que je sortais de l'université, tu entres dans ce monde, on te donne une responsabilité en tant que chef de production en charge de trois œuvres différentes, trois stations de métro différentes, dans chacune desquelles se trouve un responsable différent qui pourrait être ton père, parce que nous parlons de personnes avec beaucoup de expérience, environ 50 ans, tranche d'âge Bien sûr, tu n'es qu'un gamin de 24 ans, tu sais. Je pourrais très bien être son fils.

Et il se trouve que tu es son patron.

Techniquement parlant.

Mais ils savent comment les choses fonctionnent Tu peux essayer de t'imposer là-bas, mais tu vas droit à l'échec.

Tu sais quoi ?

Et ici, un point important est de savoir comment gagner la confiance, et nous revenons à nouveau à la question de savoir comment générer cette confiance et comment vous gagnez la confiance des gens, et vous devez trouver le moyen d'y parvenir.

Ma réaction a été : « Je ne peux pas rivaliser avec ces gens, je ne peux pas non plus prétendre leur dire comment faire les choses, Mais il y a bien des choses que les responsables ou chefs d’équipe ne sont pas capables de faire ou de voir. parce qu'ils n'ont pas la formation nécessaire.

Et là, par exemple, il y a une anecdote assez intéressante. sur la ligne neuf, où nous construisions une station de métro, Vous devez imaginer les travaux à moitié terminés, nous construisions le hall de la gare Et il y a un truc qu’on appelle des « écrans », ce sont les murs qu’on construit depuis la surface au début, et qui sont normalement déjà là quand tu creuses.

C’est comme ça que ça devrait se passer.

Eh bien, il y en avait un qui manquait.

Gros problème, parce que ça veut dire que tant que ce n’est pas fait ça ne peut pas continuer à exécuter différents éléments à l’intérieur du chantier.

Et il y a donc un retard.

Alors, ce que j'ai fait directement sur place, c'est Bon, apportez-moi les plans.

Et ils m'ont apporté les plans de ce qui aurait dû être construit là, en théorie.

J'ai fait un croquis et je me suis dit oui, oui, oui, oui.

Faisons ça, Edu. D'accord, OK.

Nous le commandons, nous le construisons.

Il y avait le risque que je me sois trompé et que nous ayons. à devoir défaire tout ce qui avait été fait, ce qui aurait entraîné un retard plus important et une perte économique.

Mais bon, ils sont venus, ils ont monté, rayé, bétonné, Nous continuons le travail et envoyons bien sûr le croquis. avec tout le bureau technique.

Au bout d'un mois et demi, quand tout était terminé, Nous étions déjà en train de poser les murs devant le béton.

Rosario, la fille qui était au service technique, m'envoie un message. et me dit : « on a regardé le croquis que tu nous as envoyé et il est surdimensionné.

On pourrait optimiser en faisant ceci, en changeant ceci et cela.

Je veux dire Rosario, nous n'allons pas l'optimiser parce qu'il est bétonné. depuis trois semaines.

Elle dit : « Et avec quel programme as-tu calculé cela ? » Je ne l'ai pas calculé avec un programme, j'ai utilisé la logique.

Si le mur d'à côté et celui d'à côté sont comme ça.

Je vais mettre plus d'acier là-dessus, Le renfort va donc tenir.

Elle répond « Ah, d'accord, alors on fait comme ça ». C'est noté.

Prendre des risques contrôlés dans votre domaine de compétence permet également de débloquer et cela montre, premièrement, que tu as confiance en toi.

Deux, capacités et compétences techniques.

Et ça apporte quelque chose à l'équipe qu'ils n'ont pas.

C'est ainsi que vous gagnez également la confiance et le respect des gens.

Le problème, c'est qu'il faut prendre des décisions ou des risques calculés.

Ne devenons pas non plus kamikazes et ne prenons pas cela au pied de la lettre.

Cette volonté que les choses continuent à avancer et à évoluer, et essayer de minimiser les paralysies, c'est aussi quelque chose que les gens apprécient beaucoup, car il est normal que les choses s'arrêtent lorsqu'il y a un problème. et lorsque vous êtes capable de débloquer cela grâce à de petites décisions, Cela change également la perception des gens et les incite à vous apprécier davantage. à toi et apprécie également le travail des autres, car il évolue. beaucoup plus rapide.

C'est ainsi que j'ai gagné le respect des responsables et des chef de projets de la ligne neuf.

Voyons voir ce que nous avons là. Une boussole.

La question à un million. Oups, nous l'avons gardée pour la fin.

Comment garder l’équipe motivée — et toi aussi — sans perdre le cap ? [Soupir] Comment maintenir la motivation de l'équipe ?

Il est très important de comprendre ce qui les motive, ce qui est important pour eux, Quels sont leurs objectifs professionnels ?

Quels sont leurs objectifs personnels ?

Comment pouvez-vous avoir un impact positif sur eux ?

Et voici une chose que ma cheffe acutelle fait très bien, c'est poser beaucoup de questions pour comprendre comment votre vie personnelle est liée à votre situation professionnelle.

Et il y a autre chose qu'elle fait très bien, c'est qu'elle essaie de prendre de l'avance. à vos besoins.

Et cela, quand vous avez un leader qui essaie de faire cela avec vous, C'est dingue, parce que c'est super, super, super cool.

Il est important de comprendre les gens.

Et puis, il faut évidemment leur donner une autonomie de gestion, capacité à diriger, capacité à se tromper, prise de décision La pire chose que vous puissiez faire pour motiver quelqu'un est de donner des contre-ordres. lorsque les décisions ont déjà été prises.

Cela tue tout leader que vous avez sous dans votre équipe et puis, il y a la création d'un environnement de transparence, d'ouverture, de protection, où tous les sujets peuvent être abordés.

Cela permet à la relation de fonctionner d'une manière qui n'est pas possible dans d'autres circonstances.

Mais si nous parlons de ne pas perdre de vue les objectifs, au final, il s'agit de fixer des objectifs suffisamment ambitieux pour pousser les gens hors de leur zone de confort.

Autrement dit, ce ne doivent pas être des objectifs qu'ils peuvent atteindre facilement ou en se sentant à l'aise.

Mais en même temps, ce ne doivent pas être des objectifs tellement irréalistes qu'ils ne voient pas comment les atteindre ni même la possibilité d'y parvenir.

Mais si nous parlons de maintenir la motivation de l'équipe, il faut maintenir l'équipe. motivés, avec une vision claire de leur objectif.

Il faut le motiver en célébrant ses victoires. des grandes et des petites.

Que l'équipe sache qu'elle fait du bon travail.

C'est important.

Pour moi, il est beaucoup plus important de discuter de la manière de ne pas démotiver les gens.

Et il y a une chose que je ne t'ai pas dite, ou que je ne vous ai pas dite, c'est que : Il y a des choses que j’ai gardées au fil de ma vie professionnelle, des choses qui me sont arrivées et qui auraient pu beaucoup démotiver les gens.

Je les ai conservées parce qu’un jour, je compte écrire un livre, dont le titre sera « Comment ne pas démotiver son équipe. 100 choses à éviter à tout prix ».

Dans ma vie, j'ai connu des moments où je ne savais pas vraiment où j'allais. où quel chemin emprunter.

Et pour moi, ce sont les trois questions qui m'ont aidé.

La première question est : « Dans quel domaine êtes-vous doué(e) ? » Il y a quelque chose dans lequel tu fais partie du top 1 % mondial, c'est certain.

La deuxième chose est : qu'est-ce qui vous plaît ?

Cela vous passionne ?

Qu'est-ce qui te fait te lever le matin en te disant « ouais, j'adore ça » ?

Et la troisième est : où veux-tu aller ?

Et cela va de pair avec une deuxième partie de cette question qui est : « Que suis-tu prêt à sacrifier ? » ou investir pour y arriver ? » Il faut y répondre de manière authentique, puis, au bout d’un certain temps, il faut revenir faire des réflexions.

Se poser les bonnes questions et y répondre honnêtement permet de prendre des décisions sans remords.

Pour moi, c'est très important de pouvoir dormir tranquille toutes les nuits avec les décisions que tu prends, et cela, tu ne peux le faire qu'en étant honnête avec toi-même.

Et si vous dites la vérité aux gens, parce que sinon, Devoir se souvenir des mensonges tous les jours est trop compliqué.

Et ces réflexions ne sont pas des réflexions de deux minutes Ce n’est pas une action-réaction comme les décisions que tu prends tous les jours.

Il faut créer un contexte différent Sinon, ça ne fonctionne pas.