D’athlète à leader : bien-être et croissance durable

Tout rêve se transforme en motivation, et la motivation est cette énergie dont nous avons besoin pour donner le meilleur de nous-mêmes.

Je m'appelle Santiago Ferrada, vice-président de Wellhub pour l'Espagne et le Portugal, et mon rôle en tant que leader est de permettre à mon équipe de donner le meilleur d'elle-même chaque jour.

C'est ainsi que nous continuons à développer Wellhub et à offrir cette valeur ajoutée à tous nos clients et utilisateurs.

Waouh, quelle surprise !

Une bonne idée est née d'un événement aussi négatif que la crise du COVID. Laquelle ?

Je pense qu'il existe deux types de crises dans la vie, les crises que nous provoquons nous-mêmes, et celles que nous rencontrons en chemin.

La crise du COVID est quelque chose que nous avons rencontré en cours de route.

La crise la plus importante qu'une entreprise puisse traverser n'est pas la crise du COVID, ce sont les crises de ne pas vendre.

Et celles-là ne dépendent que de nous-mêmes.

Dans la vie, nous avons toujours une marge d'erreur.

Que la marge d'erreur soit très petite ou très grande, quand une crise comme celle du COVID survient, elle t'affecte d'une manière ou d'une autre.

Réduire cette marge d'erreur.

Quand une situation comme celle du COVID survient, ce que tu obtiens, c'est d'en sortir plus fort.

Dans le cas de Wellhub, nous avons commencé la COVID en tant que plateforme d'accès illimité à des salles de sport pour un environnement B2B.

Et c'est justement à ce moment-là, alors que toutes les salles de sport étaient fermées, Nous avons développé des coachs sportifs en ligne pour que les gens puissent faire faire des exercices chez eux, quand ils veulent et comme ils veulent.

Beaucoup de gens ont malheureusement traversé des crises, non liées au bien-être physique, mais au bien-être émotionnel.

Alors, qu'importe que tu puisses faire du sport huit heures par jour si ensuite tu es chez toi et tu n'arrives pas à dormir ?

Si tu ne manges pas bien, tu ne dormiras pas bien.

Si tu ne dors pas bien, tu ne pourras pas faire du sport parce que tu es fatigué.

Et si tu est fatigué, comment tu pourras être performant au travail et dans la vie perso ?

Et c'est un peu là où je veux en venir.

Si l'on pense à d'autres entreprises qui ont réussi, beaucoup d'entre elles ont démarré à des moments où il y avait une sorte de crise dans les endroits où elles sont nés.

Quelle plus grande motivation avons-nous pour évoluer quand on n'est pas dans notre zone de confort ?

Et c'est ce qui se passe en période de crise.

Personne n'est dans cette zone de confort.

Tout le monde doit donner le meilleur de soi-même, et quand on donne le meilleur de soi-même, des idées extraordinaires voient le jour.

Une analogie me vient à l'esprit en ces temps de crise, spécifiquement au COVID.

Je m’imagine un peloton de cyclistes, tous essayant d’atteindre leurs objectifs, mais je pense que l’équipe financière, justement pendant la période du COVID, serait celle qui tirerait le peloton. Est-ce que je me trompe ?

Non, tout à fait d'accord.

Si l'on repense à la période du COVID, deux équipes devaient prendre les devants.

Tout d'abord l'équipe RH, car elle était à un moment vraiment exceptionnel, et le second est l'équipe financière, car lorsque vous entrez dans une crise, la première chose à comprendre est si il existe un moyen de sortir de la crise.

Cela concerne davantage le produit, le service, etc.

Mais ensuite, combien de temps nous faudra-t-il pour sortir de cette crise ?

Si nous parlons de crises qui ne sont pas provoquées par des facteurs externes, mais beaucoup plus internes, celui qui doit diriger ici de manière fondamentale, c'est la finance.

C'est cette équipe qui sait combien d'argent il peut y avoir.

Où investir et comment obtenir les meilleurs résultats, et il y a aussi quelque chose de très important, c'est la créativité.

Pour moi, la créativité a beaucoup à voir avec la visualisation et le fait de voir comment, dans les moments de crise, certains aspects financiers peuvent affecter le modèle économique.

C'est souvent dans les petits détails que l'on peut laisser échapper les grandes idées.

Lorsqu'une entreprise est nouvelle ou en crise, les objectifs changent et, des deux côtés, l'objectif doit être le même, c'est survivre.

Souvent, on se lance dans une activité sans se demander si l'on dispose de suffisamment d'argent pour tenir 24 mois. 24 mois, ça te donne deux cycles annuels, qui t'aide à comprendre si ce que tu fais peut réellement apporter une valeur ajoutée pour les cinq prochaines années.

Allier équipes et finance Voyons voir.

Comment rapprocher les équipes et la finance, ou pourquoi les espions industriels ne sont plus à la mode ?

J'aime beaucoup cette question, car c'est un sujet sur lequel j'ai beaucoup réfléchi.

Pour moi, c'est un voyage du passé vers le futur.

Pensons aux années 60, aux années 70, où il existait des centaines d'entreprises, mais il y avait quelque chose qui les distinguait beaucoup l'une de l'autre.

Que c'était simplement un produit, une entreprise avec une équipe, qu'il s'agisse d'ingénieurs ou de commerciaux, etc. dans lequel ils développaient quelque chose d'unique.

Les autres entreprises ne l'avaient pas, elles n'avaient donc pas cette capacité comme les entreprises actuelles, de copier tout ce qui sort sur le marché dans trois semaines.

Et c'est là qu'intervenait l'espionnage industriel.

Il y avait des gens, et c'est fou d'y penser, mais il y avait des gens qui travaillaient dans grandes multinationales qui ne travaillaient pas réellement pour ces multinationales mais travaillaient pour la concurrence, en transmettant des informations confidentielles.

Pas au niveau financier, pas au niveau stratégique, mais au niveau du produit.

C'était quelque chose d'exceptionnel à l'époque et très risqué.

Ce qui se passe, c'est que la société a beaucoup évolué et l'économie aussi.

Nous sommes passés d'un espionnage industriel qui était nécessaire dans les années 60-70 pour pouvoir obtenir ce Saint Graal, qui était le produit le plus exclusif, etc. Évidemment, lorsque nous parlons d'espionnage, nous parlons également de contre-espionnage, de secrets et d'entreprises extrêmement opaques, où seules deux ou trois personnes disposaient des informations, et de là, nous sommes passés, des décennies plus tard, à un moment où, ne te concentre plus sur le produit.

Concentre-toi sur la technologie, car celui qui possède la technologie c'est celui qui va gagner.

Et de là, nous avons vu toute l'évolution, des années 90 aux années 2000, 2020.

Nous l'avons constaté dans de nombreuses entreprises, par exemple, au niveau des téléphones portables, comme celle qui disposait de la meilleure technologie à un moment donné, c'est celle qui attirait le plus l'attention et nous avons pu voir l'évolution, comment les marques ont évolué, à mesure que la technologie, qui était auparavant maîtrisée par l’une, devenait rapidement accessible aux autres.

Et comment, grâce à cette technologie, les entreprises pouvaient évoluer, évoluer, évoluer.

S'il y avait des marchés où ils étaient beaucoup plus avancés que d'autres marchés dans les années 60 et 70 c'était parce qu'il y avait des entreprises locales qui dominaient ce produit ou ce service, mais ils n'en avaient pas la capacité d'aller dans d'autres pays.

Il y avait donc des pays où la croissance était beaucoup plus rapide que les autres car ils avaient une connaissance industrielle que les autres n'avaient pas.

Dans les années 90 et à partir de là, avec l'arrivée de cette technologie et l'arrivée d'Internet, etc., tout s'est ouvert.

Une technologie accessible à tous, dans lequel il faut créer une valeur ajoutée.

Eh bien, c'est là que réside le facteur humain, et c'est l'avenir, car ce qui va faire la différence à partir de maintenant, c'est les personnes qui composent une équipe.

Il ne s'agit plus d'intelligence artificielle, tout le monde va utiliser l'IA dans les entreprises.

Il s'agit de savoir si les équipes savent utiliser cette technologie, ce produit à son plein potentiel.

Pour ce faire, les personnes doivent donner le meilleur d'elles-mêmes.

Les entreprises qui ont cette capacité à créer ces environnements de travail où les personnes peuvent donner le meilleur d'elles-mêmes et ce seront elles qui pourront propulser leur activité bien plus loin.

Des indicateurs plus importants que l'argent Bien, y a-t-il des indicateurs plus importants que l'argent ?

Je pense que oui.

Je pense que parler d'argent revient souvent à penser à court terme. Ça ne signifie pas que parce que tu gagnes beaucoup d'argent aujourd'hui, tu gagneras plus d'argent demain. Ça en dit long également sur les entrepreneurs et surtout, ce qu'ils recherchent.

La société nous pousse de plus en plus à rechercher davantage de récompenses à court terme.

Vous vous souvenez sûrement quand, dans vos quartiers ou vos villes, Tu voyais la boucherie ou la boulangerie qui se transmettait de génération en génération ?

Il s'avère qu'au cours des cinq dernières années, cinq entreprises différentes se sont succédé, de cinq choses totalement différentes.

Il existe des entreprises qui connaissent un succès fulgurant à un moment donné, puis disparaissent.

C'est le court terme.

Ce qui se passe c'est que ces investissements à court terme finissent toujours par s'épuiser.

C'est pourquoi il est si important de voir au-delà de l'argent.

Nous nous contentons uniquement du résultat, et c'est là que les erreurs commencent à apparaître.

Le résultat est souvent l'argent.

En revanche, certaines entreprises peuvent perdurer pendant 100 ans.

Elle n'obtiendront jamais des résultats économiques extraordinaires ou incroyables, mais elles sont toujours constantes.

C'est pourquoi, dans les entreprises et les environnements de travail, il faut évidemment trouver cet argent, c'est pour ça qu'on est tous là, qui ne te donne pas les informations nécessaires pour savoir si l'entreprise va pouvoir perdurer dans le temps ou non.

Nous parlons ici de durabilité, de stabilité à moyen et long terme.

Quels seraient les indicateurs clés pour Wellhub dans ce cas ?

Pour nous, c'est très important de penser où nous en sommes actuellement.

Je pense que les entreprises à forte croissance, comme les nôtres, elles pensent souvent à la prochaine étape.

Mais il est toujours important de se demander si ce que nous faisons aujourd'hui va nous mener à cette étape suivante.

Nous vivons actuellement une période où l'économie de l'attention fait beaucoup parler d'elle.

Beaucoup d'entreprises présentes aujourd'hui sur le marché sont en concurrence pour attirer ton attention.

Il y a 30 ans, je crois que Facebook n'existait pas.

Combien de temps passions-nous sur les réseaux sociaux ?

Aucun. Il n'y en avait pas.

Si nous commençons à faire des calculs et que nous les additionnons aux plateformes audiovisuelles, par exemple, au final, nous nous rendons compte que nous utilisons plus de 24 heures par jour à être connectés.

L'économie de l'attention.

Il existe une lutte permanente entre les entreprises qui nous amène à saisir ou à rechercher l'attention de l'utilisateur, de l'abonné, etc.

Pour nous, c'est fantastique de voir que chaque jour, nous avons de plus en plus d'utilisateurs, mais ce qui nous préoccupe le plus, c'est de savoir si, ces utilisateurs utilisent ou non le service tous les jours.

Si tu as un groupe de personnes qui utilisent ton service, ce que tu vas faire, c'est que tu vas pouvoir mieux développer ce service ou ce produit grâce aux informations que fournissent les utilisateurs.

En quoi l'économie actuelle, qui repose davantage sur l'utilisation que sur la possession, a-t-elle changé le paradigme actuel ?

Il est beaucoup plus facile d'avoir des produits.

Combien de produits tu peux avoir sur un téléphone ou une tablette ?

Quels efforts ça représente d'avoir ces produits dans ton quotidien ?

Aucun.

Ce qui se passe après cette immédiateté, c'est que bon, j'ai le produit, mais ça ne garantit pas que tu vas l'utiliser.

Les entreprises qui souhaitent aller de l'avant devront apporter une valeur ajouté à leur abonnés ou utilisateurs.

Recruter des sportifs au sein de l’entreprise Allez.

Qu’est-ce que Monstres & Cie et le fait de recruter des sportifs ont en commun ?

C'est un film que vous avez sûrement tous vu.

C'est une entreprise, c'est pourquoi elle s'appelle Monstruos & Cie, qui avait un objectif, qui avait besoin d'obtenir de l'énergie en faisant hurler des enfants.

C'est tout à fait négatif.

Ils commencent par mal faire, puis ils se rendent compte, que ce n'est pas nécessaire de faire crier ou faire de pleurer les enfants pour obtenir ce dont ils ont besoin, qu'ils peuvent le faire en leur donnant des bons moments, de leur apporter du bien-être.

Pour que les entreprises puissent donner le meilleur d'elles-mêmes et pour que cette culture existe réellement, il y aura toujours deux façons de procéder.

La première, nous la connaissons.

Je ne parle pas de discipline, mais de sacrifice.

C'est une voie ancienne, mon chemin, et il y en a un qui concerne le sport, c'est à travers les valeurs du sport.

Le sport est le principal moteur du bien-être.

Lorsque les entreprises parviennent à assurer le bien-être de leurs employés, quand nous réussissons, et là, je reviens à Monstres & Cie, à ne pas faire crier les gens, mais plutôt de les faire sourire, c'est là que nous obtenons beaucoup plus d'énergie.

C'est quelque chose que j'ai appris au fil de nombreuses années de pratique sportive.

Et c'est de là qu'est venue l'idée de savoir pourquoi les entreprises ne recrutent pas de sportifs comme employés.

Le sport est un moteur du bien-être.

Quand les gens font du sport, quand ils prennent soin d'eux-mêmes, ils peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes.

Il y a quelque temps, tu as écrit un article intitulé « Pourquoi les entreprises ont-elles besoin de sportifs comme employés ? » Tu peux nous en dire un peu plus sur ta thèse ? Écoute, je fais du sport depuis toujours.

J'ai appris beaucoup de valeurs.

Ce que j'ai voulu mettre en avant dans cet article, c'est la valeur que cela peut apporter aux entreprises. avoir des employés motivés grâce au sport.

Si tu as des personnes qui font du sport, tu obtiendras peut-être quelque chose de formidable, à savoir travailler en équipe.

Et peu importe qu'ils pratiquent un sport individuel ou non.

Combien de personnes participent à un marathon où ils s'entraînent pendant des années et préfèrent prendre un peu de retard pour franchir la ligne d'arrivée avec quelqu'un.

Waouh ! Ils préfèrent ne pas battre leur record pour se sentir accompagnés.

C'est pourquoi je pense que c'est si nécessaire dans les entreprises, grâce au travail d'équipe que je fais grâce à cette discipline et à cette constance Je sais, une chose, que demain je vais faire, pas 90 %, mais 110 % de ma part.

Mais avant tout, ce que je fais sert le bien commun, un objectif qui n'est pas seulement le mien, mais celui de nombreuses autres personnes.

Quel est le lien entre le sentiment d'appartenance et la haute performance humaine ?

Comment je me sens dans ma vie personnelle si je n'ai pas donné le meilleur de moi-même ?

Quand on parle des frustrations des gens, souvent, elles viennent de là, pas de quelque chose d'extérieur, pas des autres.

Mais ça vient de toi, ça vient du fait que tu n'es pas capable de donner le meilleur de toi-même.

Souvent par peur ou par peur de sortir la zone de confort.

Si l'on considère la réussite tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau personnel, pour ce que nous gagnons ou pour le poste que tu occupes.

Eh bien, en réalité, c'est là l'erreur, car nous ne voyons jamais bien au-delà de ça.

Le succès n'est jamais d'atteindre la ligne d'arrivée, le succès est, premièrement, avoir le courage d'être sur la ligne de départ et deuxièmement, donner le meilleur de soi-même.

Quand tu donnes le meilleur de toi-même Que demander de plus ?

Ne pas se focaliser sur un seul résultat, ne pas se concentrer sur le court terme, mais voir beaucoup plus loin.

Si ce que nous faisons nous aide à grandir et ça, c'est donner le meilleur de soi-même.

Il est impossible de grandir sans donner le meilleur de soi-même.

S'adapter à la culture de chaque pays Bien Pourquoi ton voyage en Chine t'a-t-il appris que ce qui fonctionne dans un pays ne fonctionne pas nécessairement dans un autre ?

Perspective et surtout, humilité.

Je pense que ce sont deux choses qui nous manquent de manière générale dans la société.

Au cours de ma carrière professionnelle, j'ai vraiment eu beaucoup de chance de voyager dans de nombreux pays et faire des affaires sur différents continents.

Ce que nous recherchions en Chine, ce n'était pas de fabriquer, mais ce que nous recherchions en Chine était de vendre.

Nous recherchions alors des partenaires stratégiques en Chine. pour qu'ils nous aident à vendre nos produits là-bas.

J'ai organisé une réunion avec un homme d'affaires chinois. dans laquelle je lui ai dit trois choses qui, pour moi, constituaient sans aucun doute la valeur ajoutée de notre entreprise.

Je lui ai d'abord dit que nous avions 50 ans d'histoire, que notre produit était fabriqué à 100 % en Espagne, que notre chiffre d'affaires s'élevait alors à 12 millions d'euros et que nos installations étaient incroyablement grandes, et nous disposions de plus de 25 000 mètres carrés d'installations.

J'ai donc focalisé toute cette conversation en disant que mon produit est bien supérieur à tout ce que tu peux trouver en Chine, de sorte que tu peux ou tu dois m'acheter.

Heureusement, l'homme d'affaires chinois était très poli, très cultivée et avec beaucoup plus d'expérience de la vie que moi à ce moment-là.

Et la première chose qu'il m'a répondu, c'est « Waouh, eh bien, félicitations pour avoir 50 ans d'existence.

L'entreprise.

Je suis surpris qu'en 50 ans, vous n'ayez atteint que ce chiffre d'affaires, parce que mon entreprise existe depuis cinq ans et que nous réalisons déjà 200 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel.

La deuxième chose qu'il m'a dite, c'est « Waouh, très bien que vous fabriquiez en Espagne.

Mais tu as vraiment quelque chose contre les autres pays qui fabriquons des produits comme la Chine. » Je n'ai jamais su quoi répondre à cette question.

Et pour finir, il m'a dit encore une fois félicitations pour avoir une usine de 25 000 mètres carrés, que son usine et ses affaires avaient plus de 200 000 mètres carrés.

Ce fut une véritable leçon d'humilité. Ça a également été une leçon sur la manière d'aborder ce type de négociations, mais aussi ces ces conversations culturelles.

Ce qui est grand pour l'un, peut être petit pour l'autre, ce qui représente un chiffre d'affaires énorme pour l'un, peut paraître une faiblesse pour l'autre.

Si je pouvais revenir en arrière, Je mettrais l'accent sur le fait qu'il s'agit d'une entreprise avec des valeurs importantes. de tradition, de qualité, avec un savoir-faire cultivé depuis plusieurs générations que ça nous donnait une valeur ajoutée par rapport aux autres concurrents du secteur textile et que nous avions toujours eu une facturation croissante et prospère parce que nous avions toujours préféré faire les choses avec qualité avant de croître de manière incontrôlée.

Tu nous as raconté cette anecdote en Chine, est-ce que tu en as d'autres, par exemple aux États-Unis, que tu pourrais nous partager ?

Oui, en Chine, il s'agissait davantage d'ouvrir l'esprit.

Celle-ci c'est plus une visualisation. À cette époque, j'étais au sommet de ma carrière professionnelle dans cette décennie. ou dans le projet que je dirigeais. Après deux longues années, je décroche une réunion avec le meilleur grand magasin des États-Unis, Neiman Marcus.

Je suis invité à Dallas pour une réunion dans laquelle on me demande d'apporter des échantillons.

Je devais en apporter quelques-unes et j'ai fait confiance.

Si je devais transporter des échantillons vers d'autres pays, Je les mettais dans ma valise et j'allais tout droit, évidemment, sans aucun document en disant j'allais temporairement transporter des échantillons dans ce pays.

Dans mon cas, c'est ce que j'ai fait, mais je n'avais pas réalisé que le pays où j'allais était les États-Unis.

J'arrive à la douane et on me confisque les échantillons, parce que je n'avais pas les papiers et parce que je n'avais pas eu cette visibilité et qu'ensuite j'ai dû faire face une situation qui était de faireé une réunion avec les plus hauts responsables de Neiman Marcus à Dallas, sans avoir aucun produit à leur présenter.

Tu n'as rien à perdre, car tu as déjà tout perdu, et là, tu dois très rapidement sortir de toutes tes pensées négatives pour se concentrer sur « Bon, d'accord, je suis là et maintenant, qu'est-ce que je peux faire ? » Heureusement, nous avons résolu le problème et peu après, ils étaient déjà en train d'acheter nos produits et les vendaient dans tous ses grands magasins aux États-Unis.

Croissance internationale Voyons voir ce que c'est.

Wellhub est présent dans 13 pays et aurait pu être présent dans le double, pourquoi avez-vous décidé qu'il n'en serait pas ainsi ?

Faut-il vraiment continuer à croître pour réussir en tant qu’entreprise ?

Il y a une phrase que j'aime beaucoup, qui dit : La puissance sans contrôle ne sert à rien.

Ce que je vois, c'est que la croissance sans rentabilité ne sert à rien.

La rentabilité est ce qui permet de perdurer beaucoup plus dans le temps.

C'est là que se déroule l'histoire de Wellhub, avec ce que nous faisons et comment nous le faisons.

Tu as une idée et tu développes cette idée à de nombreux endroits.

Ou tu as une bonne idée et tu l'améliores.

Pas besoin de visiter 50 pays au cours des cinq premières années, car en réalité, cette idée, à mesure que tu l'améliores, ce que tu obtiens, c'est de générer beaucoup de valeur et de la nourrir beaucoup plus rapidement.

C'est l'histoire de Wellhub. C'est notre histoire.

Il y a plus d'une décennie, nous avons eu une idée fantastique qui allait révolutionner le monde du sport grâce à un modèle B2B dans lequel nous n'allions pas seulement aux entreprises en leur vendant un service, mais en leur apportant une valeur ajoutée.

Hé, regarde, tu as une carte de membre avec ça, tous tes employés pourront entrer, quand ils veulent et où ils veulent, dans des milliers d'espaces sportifs.

Aujourd'hui, notre idée a beaucoup évolué.

Nous ne sommes plus un sport, nous ne sommes plus ce passage à la salle de sport, mais nous sommes un centre de bien-être.

C'est ce qui nous a permis d'y arriver.

C'est sur un même marché, par exemple en Espagne, qu'il faut non seulement attirer les personnes qui étaient intéressées par l'idée d'aller dans une salle de sport, mais aussi d'attirer toutes ces personnes qui veulent vraiment changer les choses dans leur bien-être, qu'il soit physique, nutritionnel, spirituel, etc.

C'est ça, pour moi, l'évolution.

C'est pourquoi nous n'avons pas été aussi agressifs dans notre croissance dans différents pays.

Nous sommes évidemment déjà présents dans 13 pays et continuons de nous développer, mais nous préférons lui donner cette tournure comment nous pouvons nous améliorer chaque jour.

Après toute cette décennie passée à travailler ensemble, nous avons un projet beaucoup plus consolidé.

Il est possible que nous nous développions dans beaucoup plus de pays au cours des cinq prochaines années qu'au cours des cinq dernières années, car c'est maintenant que vient ce moment de maturité, de savoir, on a la culture, on a le produit et le service.

C'est le moment de pouvoir nous développer beaucoup plus rapidement.

Et au niveau entrepreneurial, j'ai eu l'occasion de vivre toute cette évolution des startups et de passer d'un marché où la scalabilité était le summum, à quelque chose qui, en ce moment, même si ton entreprise est très évolutive, si tu n'atteins pas le seuil de rentabilité, à quoi ça sert ?

Et nous avons beaucoup vu ça ces dernières années.

Combien d'entreprises ont grandi, grandi, grandi et n'ont jamais réussi à atteindre ce rendement économique ?

Parce que la première chose qu'un entrepreneur doit avoir à l'esprit, ou toute équipe financière, évidemment, et toute équipe commerciale, c'est que pour que les choses durent, elles doivent sans aucun doute avoir un point d'équilibre économique.

C'est pourquoi il est si important de centraliser, évidemment. dans cette croissance, mais que cette croissance apporte toujours la rentabilité attendue.

Jamais en dessous de ça, sinon, tu n'as pas d'avenir.

Ouvrir une entreprise en 24 heures Ouvrir une entreprise en 24 heures. Où et comment ?

Partout, c'est toujours bien.

Il y a aussi une anecdote qui date de l'époque où je travaillais dans le textile.

C'était en 1890.

Deux entreprises de chaussures à Londres dans lequel ils voient l'Afrique, L'Afrique, un marché à fort potentiel pour l'avenir.

Ces entreprises envoient leurs meilleurs commerciaux et les envoient dans ce pays d'Afrique, et au bout de deux ou trois semaines, reçoivent des nouvelles des deux commerciaux.

Le premier commercial disait « Bonjour tout le monde.

Je rentre à la maison. Il n'y a rien à faire ici.

Tout le monde est pieds nus ».

Le deuxième commercial disait : « Bonjour tout le monde.

Je reste ici.

C'est un marché énorme.

Tout le monde marche encore pieds nus ».

Si tu as une idée ou une vision, tu peux y arriver. Évidemment, si nous parlons de continents et autres, nous devons voir quelle est la situation actuelle.

Combien de start-ups peuvent être créées dans un pays par rapport à un autre ou à d'autres continents ?

En Europe, beaucoup moins qu'aux États-Unis, ou moins que dans des pays comme Dubaï ou Abu Dhabi actuellement.

Mais ça ne doit pas pour autant freiner les entrepreneurs. Ça ne signifie pas que les étapes suivantes seront beaucoup plus faciles dans les autres pays qu'ici.

Je pense que l'Europe a beaucoup d'atouts et que ces barrières à l'entrée que nous avons pour les nouveaux entrepreneurs sont complexes.

Mais il est vrai qu'ensuite, le marché arrive à maturité qui t'accompagne longtemps et qui peut t'apporter une grande sécurité en termes de croissance.

Je pense que si tu veux ouvrir une entreprise en 24 heures, il existe probablement d'autres endroits qui sont beaucoup plus faciles, mais ce qu'il faut vraiment regarder, c'est un peu plus loin et réfléchir quel est le meilleur endroit, pas seulement à court terme, mais plutôt à moyen et long terme ?

Que peux-tu nous dire sur des pays comme le Chili et comment ils facilitent ce processus de créer une entreprise en 24 heures ?

Eh bien, ce qui se passe dans de nombreux pays, ce sont les crises.

Au final, lorsque nous sommes en crise, non seulement les entreprises, mais aussi les États doivent générer des modèles qui aident les entreprises et les personnes à surmonter cette crise.

Quelle est la première chose que nous rencontrons lorsqu'une personne souhaite créer une entreprise ?

Des barrières.

Pourquoi mettre autant de barrières à l'entrée dès le début ?

Simplifions tout au maximum.

Alors, combien d'aides ou combien d'opportunités les pays accordent-ils à ces nouveaux entrepreneurs ?

Que ces barrières à l'entrée dans les pays pour créer une entreprise ça signifie que certaines personnes décident peut-être de partir dans d'autres pays pour créer ces entreprises, parce qu'ils leur accordent beaucoup plus de facilités.

L'erreur des pays est double, car cela ne génère plus seulement des affaires dans ton pays, mais tu donnes aussi l'opportunité à d'autres pays qui bénéficient des idées des tes concitoyens, ce qui te fait perdre en compétitivité.

Si nous divisons la planète en continents ou en points à forte croissance technologique, nous nous rendrions compte que l'Europe est peut-être un point de croissance inférieur à tout autre.

Comme auparavant entre le Japon et la Corée.

Dans les années 50, 60 et 70, la Corée traversait une crise, parce que la guerre de Corée venait de se terminer et que son pays se définissait en tant que main-d'œuvre Et là, surprise ! Nous nous rendons compte que de nombreuses entreprises technologiques ont leur siège en Corée.

En commençant par Samsung.

Et cette transformation, ils l'ont faite en quoi ?

En moins de 50 ans ?

Parce qu'ils ont probablement mis très peu de barrières à l'entrée à tout ce que la connaissance apporte.

C'est pourquoi nous voyons cette carte thermique de la technologie dans le monde, comme il existe des pays qui grandissent beaucoup plus vite, souvent parce que la création d'entreprise est possible en 24 heures, et non en 240 jours.

Devrions-nous repenser au niveau européen quand et comment nous appliquons cette fiscalité ?

Sans aucun doute La fiscalité est-elle nécessaire pour maintenir notre qualité de vie ?

Oui.

L'Europe est-elle une référence en matière de bien-être ?

Oui.

Si nos valeurs sociales sont d'une qualité incroyable, même comparées avec d'autres pays, et c'est une très bonne chose.

Et il est clair que tout ça est fait par le biais de la fiscalité, en répartissant la richesse de la manière la plus juste et la plus équitable possible.

Il arrive un moment où nous pouvons exiger davantage des entreprises et il y a un autre moment où les États doivent donner beaucoup plus aux entreprises.

Ce que le sport nous apprend en affaires Bien.

Tu as abandonné le sport, mais le sport ne t'a jamais abandonné.

Quels enseignements appliques-tu dans ton travail ?

Tous ceux que j'ai pu apprendre.

J'essaie de le faire de manière constante, jour après jour.

On dit qu'on arrête officiellement de rêver à l'âge de 27 ans et mon histoire est tout à fait à l'opposé.

Je suis né à Barcelone en 1982 et à l'âge de 10 ans, j'ai eu l'occasion de voir Barcelone 92 en direct et en live, que furent des Jeux Olympiques qui ont transformé la ville, qui fut l'embryon de la Barcelone que nous connaissons aujourd'hui. Ça m'a tellement marqué, vivre ces Jeux Olympiques à l'âge de 10 ans J'ai dit : « Écoute, moi aussi je veux être sportif olympique. » Et j'ai vraiment essayé de toutes mes forces pendant plus de 14 ans.

Jusqu'à l'âge de 24 ans, j'ai eu la chance et la chance d'être sportif professionnel.

Mon histoire, c'est celle d'une personne qui a tout donné.

Je n'y suis pas arrivé et c'est fini.

J'ai dû prendre la décision moi-même, de « OK, j'ai 24 ans, je ne vais pas devenir athlète olympique. et il est temps d'arrêter. » Quand ça arrive, tu te sens complètement vide.

Nous l'avons malheureusement constaté, combien de sportifs de haut niveau finissent par souffrir de dépression ?

Et dans mon cas, même si les débuts ont été très difficiles, j'ai réalisé quelque chose qui a changé ma perspective sur la vie, c'est que le but de la vie est de continuer à rêver, c'est continuer, c'est continuer à avoir la motivation de se lever le matin, pour donner le meilleur de toi-même.

Combien d'autres rêves peut-il y avoir dans la vie, et il y en a une infinité, tout rêve se transforme en motivation.

Et la motivation, c'est cette énergie dont nous avons besoin pour donner le meilleur de nous-mêmes.

Et ensuite, il faut ajouter la constance, la discipline et la visualisation.

C'est également une très bonne chose que le sport m'a appris.

Si le sport de haut niveau a quelque chose de particulier, c'est que ça t'aide à visualiser.

Dès le plus jeune âge, tu as déjà l'aide de psychologues, etc. qui t'aident à visualiser comment pourrait se dérouler le jour de la compétition, quelles sont les valeurs qui doivent rester dans la défaite comme dans la victoire.

C'est après cette période difficile que j'ai réalisé qu'il y avait tant de leçons à tirer dans le sport, que j'avais de la chance, car même si je n'avais pas atteint mon objectif pendant les 25 premières années de ma vie, j'avais tout pour y parvenir au cours des 25 prochaines années de ma vie.

Et c'est en appliquant ces valeurs à l'entreprise.

Amener les personnes à donner le meilleur d'elles-mêmes dans leur environnement de travail.

Si nous pensons aux entreprises d'aujourd'hui, combien de dirigeants y parviennent ?

C'est donc là-dessus que je me concentre, et où je pense pouvoir apporter une grande valeur ajoutée. Être ce leader qui accompagne les gens pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes, bien au-delà d'un résultat ou d'une promotion ou de toute chose matérielle.

Il s'agit après tout de trouver un but dans la vie, et je voulais te présenter deux situations qui peuvent être assez différentes les unes des autres, comme faire un doctorat et créer une entreprise.

Qu'ont-elles en commun ?

Les deux ont quelque chose en commun, à savoir, tout d'abord, tu te retrouves face à une feuille blanche.

Dans mon cas, J'ai fait un doctorat pour me dépasser, pas comme une fin en soi ou pour ensuite devenir professeur à l'université.

Au contraire, je voulais savoir où se trouvait ma limite.

Quand on se lance dans une nouvelle entreprise, ce qu'on recherche, c'est se trouver soi-même.

On a tellement de préoccupations intérieures qu'on a besoin de les exprimer.

C'est la même chose qu'un doctorat.

Tu commences à zéro sur une feuille blanche et tu termines de la même manière, c'est-à-dire soit tu apportes une valeur ajoutée à la société soit tu échoues.

Tu as une hypothèse que tu dois confirmer.

Et avec cette hypothèse que tu confirmes, tu résous un problème.

De cette feuille blanche avec deux idées à résoudre ce problème au niveau du doctorat ou au niveau de la société, ce que tu as, c'est un chemin, et c'est un chemin que tu ne peux évidemment pas faire tout seul, mais qu'il est nécessaire de faire pour pouvoir résoudre toutes ces questions, voire ces inquiétudes que tu as en toi.