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[Webinar 🎧] Passer du télétravail de crise au télétravail durable

En cette période de crise sanitaire, le télétravail est devenu la réalité pour beaucoup d’entreprises. De nombreuses questions se posent autour de ce nouveau mode de travail. Dans cet article, Jeanine RONCATI, du cabinet Ad Hoc, apporte des solutions et quelques éléments de réponse à la question : « Comment passer du télétravail de crise au télétravail durable ? ».

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Table des matières :

Le cabinet Ad Hoc : brève présentation
Statistiques du télétravail : les chiffres avant le confinement
Grands principes du télétravail
Différences entre le télétravail choisi et le télétravail imposé
Dérives qui peuvent déformer le télétravail
9 incontournables pour un télétravail durable
Questions/réponses

Le cabinet Ad Hoc : brève présentation

Le cabinet Ad Hoc bénéficie de plus de 25 ans d’expérience dans le conseil aux entreprises. Il est spécialisé dans l’accompagnement du changement et se compose de coachs et de consultants en Ressources Humaines, mais aussi d’experts dans le domaine de la mise en place du télétravail depuis 2012. En mars 2012, le cabinet a sorti un ouvrage intitulé Télétravail pour les nuls, aux éditions First, dans la collection Les Nuls.

En matière de télétravail, la méthodologie des équipes du cabinet passe par trois étapes :

Communiquer :
au démarrage, avec l’équipe projet et/ou l’équipe RH sur les modalités de mise en place du télétravail et sur le dispositif de demande du télétravail.
au cours de la phase d’expérimentation puis de déploiement auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise afin que chacun soit conscient des enjeux et objectifs de l’organisation dans la mise en place de ce projet.

Former :
les managers pour qu’ils sachent argumenter leurs décisions lors d’une demande de télétravail d’un collaborateur, qu’il y ait accord ou refus, pour qu’ils se posent les bonnes questions et anticipent les ajustements à faire dans leur organisation afin d’assurer le maintien de la cohésion et de l’efficacité de leur équipe.
les collaborateurs, futurs télétravailleurs, pour qu’ils aient les bons réflexes et jouent pleinement leur rôle d’acteur du changement.

Suivre :
pour offrir des espaces d’échanges et favoriser les partages d’expériences ;
pour croiser les retours d’expérience, anticiper les évolutions et faire progresser le dispositif.

Les statistiques du télétravail : les chiffres avant le confinement

Le télétravail est un sujet qui est au cœur du cabinet Ad Hoc. Pour répondre à la question : « comment passer d’un télétravail de crise à un télétravail normal et durable ? », il est intéressant de regarder ce qui s’est passé avant ce confinement et cette crise sanitaire.

La répartition de la pratique du télétravail en France

Les résultats de l’enquête IPSOS, en octobre 2016, ont donné les statistiques suivantes qui montrent la répartition de la pratique du télétravail en France :

  • 24 % pratiquaient dĂ©jĂ  le tĂ©lĂ©travail : 10 % de manière rĂ©gulière et 14 % de façon ponctuelle
  • 41 % Ă©taient intĂ©ressĂ©s, mais ne le pratiquaient pas encore
  • 29 % ne se sentaient pas concernĂ©s (leurs activitĂ©s ne pouvaient pas ĂŞtre rĂ©alisĂ©es en tĂ©lĂ©travail)
  • 6 % ne s’y intĂ©ressaient pas

Les différents lieux de télétravail

Les statistiques suivantes ont été obtenues grâce à l’enquête BVA Rapport Global, réalisée en octobre 2015 : « enquête d’opinion sur le télétravail et l’environnement ».
73 % : télétravail à domicile
20 % : télétravail dans un lieu mis à disposition par l’entreprise
7 % : dans un espace partagé avec d’autres salariés d’autres entreprises (coworking)

Les effets du télétravail

Avant le confinement, le télétravail était plébiscité par les salariés télétravailleurs. L’étude IFOP Malakoff Médéric en 2018 donne les résultats suivants :

  • QualitĂ© de vie au travail : impacts positifs Ă  92 %/impacts nĂ©gatifs Ă  8 %
  • Autonomie et responsabilisation : impacts positifs Ă  91 %/impacts nĂ©gatifs Ă  9 %
  • Équilibre vie professionnelle/personnelle : impacts positifs Ă  85 %/impacts nĂ©gatifs Ă  15 %
  • ProductivitĂ© pour l’entreprise : impacts positifs Ă  84 %/impacts nĂ©gatifs Ă  16 %
  • QualitĂ© du travail produit : impacts positifs Ă  81 %/impacts nĂ©gatifs Ă  19 %
  • Stress et fatigue : impacts positifs Ă  78 %/impacts nĂ©gatifs Ă  22 %

Les gains liés au télétravail

Avant la crise sanitaire qui affecte tous les domaines, le télétravail faisait déjà son chemin, petit à petit, au sein de différentes entreprises et a été approuvé par bon nombre de salariés. Les statistiques suivantes indiquent les gains de temps relatifs au télétravail (enquête Chronos 2016) :

  • 45 minutes : temps moyen de sommeil supplĂ©mentaire par jour de tĂ©lĂ©travail
  • 40 minutes : temps moyen gagnĂ© dans les transports par jour de tĂ©lĂ©travail (surtout dans les grandes villes)
  • 37 minutes : temps moyen gagnĂ© au profit de la vie familiale par jour de tĂ©lĂ©travail
  • 5,5 jours d’arrĂŞt en mois par tĂ©lĂ©travailleur par an
  • + 22 % de gain de moyen de productivitĂ© en tĂ©lĂ©travail

Zoom sur le lien social

Les bénéfices du télétravail étaient déjà évidents bien avant le confinement. Toutefois, il y avait une sensibilité autour du lien social. En effet, plus le nombre de jours de télétravail est important par salarié, plus on mettait à mal le lien social. Avant cette période de crise, il était conseillé de ne pas dépasser un à deux jours de télétravail par semaine afin de pouvoir maintenir le lien social et le collectif.

Impacts négatifs sur le lien avec les collègues :

  • 6 % : 1 Ă  2 jours
  • 15 % : 3 jours
  • 22 % : 4 jours et plus

Impacts négatifs sur le lien avec les managers :

  • 9 % : 1 Ă  2 jours
  • 12 % : 3 jours
  • 25 % : 4 jours et plus

Le télétravail : moteur du renouveau des pratiques managériales

Si le télétravail a mis du temps pour s’installer et se développer en France et dans certains pays, c’est qu’il existe des freins, notamment le frein culturel et la culture du présentiel. Du côté des managers, il y avait beaucoup de suspicions et de fantasmes autour de ce mode de travail.

En matière de pratiques managériales, l’enquête IFOP Malakoff Médéric en 2018 a donné les résultats ci-après :

  • 84 % : repenser le maintien du lien collectif
  • 81 % : repenser la façon de dĂ©lĂ©guer et contrĂ´ler les tâches
  • 78 % : repenser la rĂ©gulation de la charge de travail
  • 74 % : repenser les modalitĂ©s de contrĂ´le du temps de travail

Télétravail : quelques chiffres après le premier confinement

D’après les résultats de l’enquête CSA en 2020, après le premier confinement :

  • 25 % se sont sentis proches du burn-out, dont 46 % des 18-24 ans
  • 48 % se sont sentis isolĂ©s
  • 36 % se sont sentis plus stressĂ©s
  • 64 % aimeraient davantage tĂ©lĂ©travailler Ă  l’avenir, dont 80 % des 25-34 ans

Les grands principes du télétravail

Télétravail : que dit la loi ?

Il faut savoir que le télétravail est encadré par la loi. D’après l’article L1222-9 du Code du travail, introduit par la loi 2012-387 du 22 mars 2012, le télétravail est défini comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci ».
Selon l’ordonnance du 22 septembre 2017, le critère de « régularité » a été supprimé de la nouvelle définition du télétravail. Dorénavant, à côté du télétravail dit « régulier », parce que programmé à l’avance sur un nombre de jours fixe et sur une période de référence donnée, il reste un télétravail occasionnel sur lequel managers et salariés peuvent se mettre d’accord dans des cas spécifiques.

Le volontariat

Il est important de rappeler que le télétravail, selon la loi, est basé sur le double principe du volontariat, c’est-à-dire, le salarié est volontaire et demande à télétravailler. Ce point est indispensable pour la survie du télétravail. De son côté, le manager est d’accord pour que son salarié télétravaille. Mais il peut refuser, à condition de motiver son refus.

La travaillabilité des postes et/ou des tâches

Ce que le salarié fait au bureau, il peut le faire chez lui ou dans un tiers lieu, c’est l’un des principes du télétravail. Il faut donc penser à l’environnement matériel, un environnement qui va faciliter cette « travaillabilité », qu’il s’agisse des outils ou de la disponibilité des documents à traiter.

Quotité et temporalité ou occasionnel

La loi et les entreprises ont mis en place des chartes ou des conventions qui décident du nombre de jours de télétravail possible. La temporalité concerne la fréquence : par jour, par semaine, par mois ou par an.

Les outils

Disposer de tous les outils nécessaires est indispensable pour télétravailler. Il faut que les salariés soient équipés, notamment des outils de communication à distance et des outils collaboratifs.

La contractualisation

La contractualisation n’est plus obligatoire depuis 2017, mais elle est très recommandée.

La réversibilité

La réversibilité est un principe qui fait qu’un salarié peut, à tout moment, revenir en arrière sur sa décision et sa demande de télétravail. Ce point est important pour la durabilité du télétravail. Un manager peut également proposer à un salarié qui a choisi le télétravail de revenir au « présentiel », donc de revenir travailler au bureau, s’il identifie des paramètres qui ne fonctionnent pas.

Les différences entre le télétravail choisi et le télétravail imposé

Voici 6 différences entre ces deux types de télétravail :

La mise en place

Dans un télétravail normal, tout est pensé et réfléchi. Son démarrage a été anticipé bien en amont, il y a un processus de demande de télétravail, des entretiens, des formations, des préparations des outils, etc. D’ailleurs, une contractualisation, une charte ou une convention est aussi prévue pour le télétravail normal. D’un autre côté, le télétravail de crise est plutôt une grande improvisation dans l’urgence.

Le volontariat

Le volontariat est une notion indispensable dans l’univers du télétravail normal. Il est primordial que le collaborateur soit motivé pour produire du travail de qualité en télétravail. Pour le télétravail de crise, il y a une double contrainte qui s’impose immédiatement : l’obligation du manager d’encadrer des collaborateurs pour lesquels le télétravail est parfois plus ou moins adapté, et le fait que le salarié soit soumis ou fortement encouragé à accomplir des tâches, dès lors qu’elles sont disponibles en télétravail.

La quotité

Pour le télétravail de crise, tout est en fonction du besoin de l’entreprise et dans certains cas, il faut potentiellement travailler tous les jours, pour tous les collaborateurs et toutes les tâches accessibles en télétravail. Pour le télétravail normal, c’est un maximum de 2 jours par semaine par individu et un maximum de 30 % de l’activité globale sont conseillés pour un maintien optimal de l’efficacité collective.

La cohabitation

Dans un télétravail souhaité et voulu, l’isolement est programmé durant un temps donné pour travailler. En revanche, en télétravail de crise, on a un mélange d’isolement permanent et de coexistence continue avec un entourage d’âges différents, ce qui n’est pas du tout facile.

Le bureau

Lorsque l’on met en place le télétravail, que le salarié a souhaité, il a déjà imaginé son espace dans un lieu défini, un espace dédié. En télétravail de crise, l’espace est partagé avec les personnes confinées, le tout dans un lieu non défini.

Les outils

La sécurisation des données et un élément extrêmement important. Dans un télétravail, les outils sont adaptés à la situation, l’entreprise donne des accès sécurisés aux logiciels. Durant un télétravail de crise, l’utilisation des outils n’a pas été réfléchie et ils n’étaient pas forcément adaptés.
Pour en savoir plus sur la gestion du temps en télétravail, c’est ici !

Les dérives qui peuvent déformer le télétravail

Les points que l’on vient de citer peuvent amener à certaines dérives :

Le temps de travail : un risque de sous-investissement ou de sur-investissement est toujours présent en télétravail ;
La joignabilité : lorsque l’on travaille à la maison, on est souvent joignable, rien n’est clairement défini à ce sujet, entre connexion permanente et absence de réponse. Le télétravail a souvent été mis en avant pour expliquer la non-joignabilité ;
Le fonctionnement d’équipe : il y a un risque d’isolement et de travail en solo en télétravail. Le collectif de l’équipe n’a plus ni lieu ni moment ;
Le management : le risque de directivité et de sur-contrôle ou au contraire, du laisser-faire (ou disparition du manager) est fortement présent en télétravail ;
La quotité : les dérives concernent aussi le dépassement des quotités. Il faut une anticipation de la fragilisation du lien social, de la solidarité et du sentiment d’appartenance ;
La séparation entre la vie privée et la vie professionnelle : on remarque souvent que les salariés n’hésitent pas à partager leur espace de travail avec d’autres personnes, sans prendre conscience du risque de déconcentration, en télétravail. Il faut également une bonne maîtrise de la porosité entre vie familiale ou personnelle et vie professionnelle ;
Les outils : les outils ne sont pas souvent adaptés, la confidentialité est mise à mal et la sécurisation des données est fragile ;
Les bureaux : on note un déficit d’une réflexion sur les impacts d’un bureau propice à une efficacité professionnelle et à la préservation de la santé du salarié en télétravail.

Les 9 incontournables pour un télétravail durable

Pour un télétravail durable, voici 9 points incontournables à maîtriser :

  • Identifier la travaillabilitĂ© des tâches (par service) ;
  • Diagnostiquer la charge de travail ;
  • MaĂ®triser la quotitĂ© et la temporalité ;
  • Accompagner et former les managers ;
  • Repenser les temps collectifs (mesurer ce qui est important en prĂ©sentiel et Ă  distance) ;
  • Revoir la circulation de l’information ;
  • RĂ©flĂ©chir sur l’utilisation des outils collaboratifs ;
  • IntĂ©grer la gestion des non-tĂ©lĂ©travailleurs ;
  • Maintenir la satisfaction des interlocuteurs internes et externes.

Questions/réponses

Entre télétravail fixe et en forfait, lequel choisir ?

Tout dépend de l’entreprise. Le processus nécessite un dialogue entre les différentes parties au préalable, pour faire remonter les besoins. On peut poser les questions aux managers pour savoir ce qui sera le plus adapté à telle situation. Le mieux est d’avancer de manière progressive. Les deux systèmes ont leurs propres avantages et inconvénients, mais c’est aux managers de trouver le bon axe pour la conduite de leurs équipes.

Quels conseils donner aux managers qui sont encore dans une période de crise ?

Il est important de faire évoluer les pratiques managériales. Certaines habitudes qui étaient autour du présentiel sont à oublier. Le conseil principal serait d’être présent, il faut créer une proximité virtuelle et ne pas se laisser tenter par un excès de confiance. Il faudra faire attention à ne pas mettre trop de pression sur l’équipe, le tout est de favoriser le dialogue et de trouver ensemble des solutions si des problèmes font surface. L’expérience que tout le monde a pu avoir du premier confinement, et donc du télétravail de crise, est à prendre et à considérer pour mieux avancer et corriger les détails qui n’ont pas fonctionné.

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En savoir plus sur Jeanine Roncati : 

Jeanine RONCATI, dirige le cabinet Ad Hoc.
Coach, consultante en ressources humaines, spécialiste de la conduite du changement et experte de la mise en place du télétravail.
Co-auteures du livre : Le télétravail pour les nuls Collection Business Editions First
Elle accompagne depuis 9 ans les entreprises et collectivités dans la mise en place du télétravail.

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